今天我们来聊聊体系的组织架构，一个比较大的问题，这问题看起来挺复杂，其实如果想明白了，也挺简单，我的理解基本是两个词：层级、分工。
层级是结构、分工是细节。层级一般有集团、片区或产品线、城市、分公司，分工这里我们主要探讨推广部、客服部、销售部，接下来我们以不同规模的公司情况进行设计，欢迎大家一起来探讨。
一、没有分公司
这种情况最简单，网络部、客服部、销售部，各司其职，有个总负责人就可以了。
二、1个地区多家分公司
销售部基本都是分公司各自设立，其他面临两个选择：分公司各自单独设立网络部、客服部，或者整体统一设立网络部、客服部。
比较一下，各自设立网络部、客服部，虽然有机会实现精细化管理，但整体而言，管理难度增大、人力成本增高、同城内耗加重;如果统一设立网络部、客服部，管理难度较小、人力成本降低、内耗更是几乎消失。
所以整体建议，同城多家分公司的情况下，网络部和客服部统一管理，销售部各家分公司单独设立。咨询线索量，按各分公司的项目及任务量进行分配。如果担心内部竞争不足或精细化程度不够，可以在部门内设立分组PK或者分管不同项目等方式，但总体依然是统一管理。
三、多个地区多家分公司
这时主要是两个方向的选择考虑：放权管理或集权管理。
放权的做法就是，集团主要负责统筹、审批、协调，以及少量广告投放，例如品牌专区此类总体投放的渠道或者一些新渠道的测试工作由集团完成。其他具体推广、客服、销售工作，由地区自己负责。
集权的做法就是，集团负责主要的推广及客服工作，各地区只负责销售工作。由于咨询线索量都抓在集团手上，所以对地区的约束力很强。
两种架构孰优孰劣，暂时无法给出结论，但我看到的情况是，放权的架构逐渐向集权的架构调整，用更少更优秀的人做同样的活，却完成的更好。
二三线地区优秀人才难以招聘，集权管理一般总部都设立在大都市，人才招聘难的问题也可以得到解决，毕竟大都市人才数量相对多一些。
无论集权和放权，建议增加一个集团支持部门，对新筹备或做的差的分公司，进行业务支持及培训。
四、总结一下
关于网络营销体系的组织架构，整体建议更倾向是集权的架构设计，将推广部和客服部统一管理，销售部按分公司进行设置，同时加强对底层的业务支持。
这篇文章探讨这个问题，主要是曾今在架构这块纠结过很久，如果你对此问题有啥想法，欢迎一起交流。
