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数字化转型是运营转型中必须要走的路，但不是运营的全部

iseeyu1年前 (2025-01-12)推广74

编辑导语：随着互联网技术的成熟与发展，数字化转型逐渐提上企业日程。运营亦同，企业或转型数字化运营，有助于推动业务增长与企业价值增长。那么，企业应当如何看待数字化运营转型这件事？本篇文章里，作者发表了他对数字化运营的看法，一起来看一下。

数字化转型太火了，咨询公司输出各种概念和前瞻预测、互联网巨头躬身入市，连低代码平台也跟着火了。这一切火得让大家有些迷失了，以为找个技术团队或成熟的商业平台，就可以转型了。数字化和以前信息化的本质没有改变，是工具、不是运营全部。

本篇聚焦在营/销/服领域，不延展到设计、制造、供应链、业务支持体系的数字化。

先例举3个知名企业的转型。

2021年1月，国内最大的经销商集团——广汇汽车，提出用五年时间完成传统汽车服务商向运营科技公司的全面转型，成为“为车主提供全方位品质的服务商”。期望以“用数据说话、用数据决策、用数据管理、用数据创新”的炼“数”成“金”新能力，驱动转型升级和创新发展。

关键词是数据运营、品质生活服务商，核心是服务商。

其实广汇的目标不难实现，底气来源于有1300万的车主，这是个金矿。

可怎么落地呢？落地措施不科学、执行不到位，就会走偏、让资方没有信心，比如拥有2000万车主的上汽集团近期停止了车享网。主机厂从传统业务快速切入C端，本身就有挑战性，更何况没有经销商更贴近消费者。还有，车侧重线下服务场景，不是传统的或O2O模式就可以玩的。

国内最大的豪宅经纪公司——丽兹行，期望在提升现有数字能力、继续加强豪宅业务的基础上，往“豪宅业主的品质生活服务商”（生活管家）和“资产管理专家”（资产管家）方向转型。

豪车圈里非常火爆的服务团队——豪车毒，最近一个抖音视频就有了高达9亿元的豪车咨询量！即使把26项服务公开化，短期仍没有哪个团队可以跟得上，更别说不断的服务创新。

豪宅深度保洁、老纪蚝宅等生活服务类业务的开展，从低频的购车到高频的生活消费，用极致的高频服务赢得客户信赖、豪车生意自然来。别人可以做的那不叫服务，那叫义务；别人做不了的才叫服务，向豪车毒老纪致敬。

这里得提个故事：业主拿到新房钥匙、打开房门时，看到孙老板送的精美红酒，这样的温情画面是非常走心的。

3个企业的转型，都在聚焦高单价消费群体（房/车），都期望成为客户全方位的生活服务商。当那一天到来，这样的生活服务商就可以吊打大部分的电商平台：主流电商平台人均年消费5000元左右，聚焦高净值群体的生活服务商的人均年消费得50000起步。而且，房/车都有地域属性，再加上这样的帽子：聚焦高净值人群的类美团的生活服务商，这样的资本故事不香吗？

故事很美好，怎么落地呢？每家的资源、业务基础不同、没有标准答案，但基础的框架是一致的。从2个方面讲。

一、业务运营转型：跨场景+商品/服务多样性+精细化运营+极致个性服务

举个例子：在4S店保养车辆等待时，4S店联合美业伙伴、为车主提供形象设计服务。为车主提供个性化增值服务的同时，帮助美业伙伴导流（适合于豪华品牌车）。

这就是个跨场景的案例：从保养车辆场景到美化自己的场景。类似的场景玩法可以很多，但逃不出5个运营。

1. 客户运营

客户的分层分群，与活动、内容、产品融合，从权益诱导到转化消费。

2. 活动运营

从活动主题、活动权益设计到活动执行、过程监控、ROI效果评估，再到费用核销、费用分摊，既可以单个商家开展、也可以品牌+商家联合开展，也可以跨场景异业合作，甚至粉丝个体也可以发起。未来举例讲解车企的活动运营。

3. 内容运营

品牌广告时代，内容只为品牌服务；效果广告时代，内容运营为客户运营、活动运营、产品运营、运营的目标服务。不局限于形式，有人喜欢短视频、也有人喜欢长篇细述。

4. 产品运营

已不局限于商家所能提供的商品或服务，比如经销商不仅提供整车、服务和衍生品等与车相关的商品或服务，也提供车主生活类的商品或服务，只是商品供应商/服务提供商不是经销商。

5. 渠道运营

这里的渠道运营已超出传统的渠道管理范畴，是包含了线下和线上的，也包括非核心产品的品牌服务商，如4S店提供美业服务。同时，赋能合作伙伴（团队+一线业务人员）、并提供必要的工具。

二、业务数字化与数字业务化：平台对业务的支撑

5个运营，不同企业、不同阶段、不同资源与基础，运营的侧重点和切入点是不同的。但没有数字平台的支撑，是做不到精细化运营的。平台支撑具体在4个方面。

1. 对业务运营的支撑

对客户、活动、内容、产品、渠道5个运营的支撑，核心在于加速转化。

2. 对运营能力的支撑

对客户运营、、销售、服务4大业务团队/一线人员的能力评估，比如销售顾问的转化能力评估与提升。

3. 对运营效率的支撑

借助大数据、AI智能，实现自动应答、线索清洗、客户意向度评估等，辅助各业务线提升业务效率、降低成本。

4. 对决策能力的支撑

借助数据能力，快速的定位如何实现增长、未达标业务或区域的主要原因是什么，如何改善、如何实现阶段业绩目标。

三、企业需要整合解决方案：可落地的故事才会更美丽

从业务运营和平台支撑两方面谈转型，其实还不够。

对企业来讲，需要的是业务方案+数字平台+数字服务+业务运营+商业资源的整合解决方案。这样的整合方案，对目前的车企非常适用：一方面传统车企对5个运营的理解不够；二是没有人会运营；三是车企作为被服务者，期望服务商一体化全部做好、免得麻烦。

比如车企的电商平台采用代运营方式，从选货到发货、售后全部委托出去。

但，如果把整车、服务、配件、精品、虚拟商品全部融合在一起，各业务线共用一套客户体系和渠道体系（也包括活动与内容运营体系），这样的复杂运营体系，代运营公司也很吃力（不过这样的平台目前还没有）。

四、延展：存量与增量运营

很多车企、经销商都在喊要新线索、要增量，但实际上真的需要吗？大部分经销商的线索量是足够的（没有进行有效甄别的除外），难在转化上。这其实是运营的不足。

存量：核心在加速转化，可以方式，也可以通过异业/跨场景合作来促单转化。
增量：核心是获客，可以公域投放（朋友圈是熟人、抖音是陌生人），也可以通过异业/跨场景合作导流获客。

对类似广汇汽车有大量车主的经销商集团来说，存量运营更为重要。

一方面，老车主到了批量更新车辆的时候了，激活老车主、置换新车、品质升级，品牌多、车型多、细分市场全覆盖（这是上汽集团不具备的）。

另一方面，老客户带新客更容易、成本低。

再者，新车销售利润低或倒挂，需要保客的价值挖掘来补足新车销售。

把一年广告费的40%拿出来补贴给老车主，效果会很明显。只是营销的大佬不愿意、整车销售的大佬也不干，做决策的大佬也不敢拍板。

作者：王建儒，MBA，科技公司CPO，18年业务运营、运营平台规划与建设经验。微信公众号：王建儒的B星球

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