“销售管理”这个职能，相比人力资源、财务、采购等这些比较成熟的职能，起步要晚，不同企业的理解和具体做法差异性也很大。

很多企业往往觉得需要有这么个职位，然而具体职责是什么，怎么做能有好的效果，为此做了很多尝试和探索，但效果往往不好。

“有的企业认为：

销售管理要管好目标，目标就是数字，要分解清楚。分解清楚了，只要销售人员接了，就是承诺，然后理所当然认为销售人员就会根据承诺去完成任务。公司只要把目标、激励和惩罚制度定好，就可以了。但是往往销售不接、沟通困难，或者把目标硬性压下去了，完成结果也不好。

“有的企业认为：

销售组织对公司来说是一个黑盒，具体是什么状态，公司都不清楚，未来能干成什么样也不清楚，需要销售管理能够把销售组织的状态呈现给公司，但是不知道怎么做才更容易被销售接受；实施种种“监控”手段之后，搞得销售满腹怨言，公司也没有得到有效的信息。

“有的企业认为：

销售管理要管人的动作，每天在干什么，都要详细记录，因为销售人员每天都在往外跑，去了哪，要定位，见了谁，说了什么，每天要写日报，等等，否则就放羊了。但是发现管得再细，也没啥用。

“有的企业认为：

销售管理要定策略，告诉销售人员怎么干，往哪干；但是销售管理制定的策略要么不符合实际，执行不下去，要么因为不懂得业务，迟迟出台不了。

“有的企业认为：

销售管理要管好销售会议，销售会议就是要经常打鸡血，要经常统一思想，喊口号，于是很多领导会在会上或苦口婆心、或威逼利诱地讲道理、谈体会、灌鸡汤，并且觉得自己讲的东西，销售人员都清楚了，出了门就会自己行动起来，但结果往往和期望差距很大。

“有的企业认为：

销售管理就是要做好订单处理、来访接待、费用计算，形势信息的收集和分享，等等，为销售做好服务工作。但是这些工作感觉做得再好，也不太增值，销售管理人员自己也觉得价值提升不高。

……

那么销售管理究竟是谁来做？

具体做什么？

我们首先明确销售管理存在目的。销售管理是为了销售组织实现销售目标而进行的一系列管理动作。因为整个销售组织的存在，最主要的价值就是不断完成公司的销售目标（包括收入、回款、利润、占有率、客户满意度等等）。那么围绕着这个主题，销售组织的一切部门都是为了这个价值而存在，只是不全和销售员一样，扑到客户去签合同，而是根据分工，各自有不同的实现形式，销售管理也不例外。当然，有些企业的销售管理部门，或者叫销售运营部门，是与销售组织平行的层级关系，但仍然需要符合这一定位。

再回来看上面的问题，谁来做，做什么，能达到上述的目的？标杆企业对销售管理的理解，不是单一的某一个角色的动作，而是主要由三个角色共同来完成的四件事情，形成的组合效应。

>>>三种角色分别是：

第一种角色是各级销售团队负责人；我们简称叫“领头的”。

第二种角色是下属的销售执行人员（也可能是一个主管，比如某个大区经理下面的分区域经理，但在大区经理的团队中，就属于销售执行角色，但是在这个主管自己团队中，就是销售团队负责人）；我们简称叫“干活的”。

第三种角色是专门的销售管理人员，很多公司简称为“销管”，本文中我们也使用这个简称。

>>>四件事情分别是：

业务规划、分配任务、检查完成、薪酬激励。

很多企业这三种角色都有，但销售管理效果不好的问题出在对四件事情的理解和具体上。

01-业务规划

或者称为年度销售规划，也就是这一年的出征之前，销售组织需要围绕着公司的市场诉求，输出以下：

1、往哪里打：

客户和机会点（群）在哪里，现在手里有哪些客户与机会点（群），一年之后想要达到什么目标；

2、怎么打：

即各个客户和机会点（群）的策略，要一一明确，以及由策略形成的路径、期望和风险。

3、谁来打：

每个客户和机会点（群），由谁来负责，排兵布阵。

4、打到多少：

结合前面的1、2、3点反复共识，形成销售规划。也就是如何完成目标的具体措施。

出征之前，销售组织需要把以上内容做好共识，再出发。所谓共识，是每个人需要都写出来，明确，并且真正地成为日常工作，而不是说一套，做一套。这里边就需要有科学的方法，防止“假大空、喊口号“的输入和输出。

比如我们很多企业所谓目标分解不下去，一个很重要的问题就是没有站在行业和客户视角反看公司目前需要做到什么目标，把业务打开一一分析现状、策略、路径、资源和期望，而不是仅仅只有数字在PK。

02-分配任务

三种角色通过科学的方法，输出如上内容，形成销售规划中第一个事情——“业务规划”的管理动作。简要的提炼为如下的分工和动作：

>>>干活的：

思考和呈现怎么完成：详细盘点自己现有的客户和机会，一一梳理年度策略和路径、风险，所需资源和困难求助，再结合部门要求，不断匹配公司需要你干到什么目标，你如何完成，手里的够不够，还需要打哪一块。

>>>领头的:

审视和决策策略和风险：需要思考所负责区域的整体策略和重点大客户、机会点策略，审视下属的规划是否充分和可执行，是否对本组织的目标形成充分的支撑，做出审视、判断和决策，以“证明“你可以完成分配到的组织目标。

>>>销管:

保证做规划这个事本身的效率和质量：对制定规划这个事本身，做好过程管理和组织工作，保证“干活的”提交规划的进度和质量，保证“领头的”决策规划的效率。包括：发布通知、制定模板、留作业、收作业、检查作业并进行初步的审核、制定和分解目标等等，以及制定规划这个过程本身的现状，和计划的执行，比如谁没做？谁的材料写得很空？谁的机会点策略不清晰？各个区域的目标如何根据实际业务来制定，等等。所以销管这个角色，不能仅仅作为“收发室“，需要不断深入地了解业务来做管理，核心作用是使“领头的”在评审下属各个“干活的”’呈报上来的规划时，是保质保量的，领头的可以只发挥决策作用。

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那么，是不是年初定完了规划，目标的完成就进了保险箱？一年的业务就会自动运转？规划定完了就完全不变地去执行？这些问题，我们下次再来分享。同时也希望能够和您交流，您所在的企业，销售组织是否有规划，是否需要销售规划，是否存在问题。

文章作者：高炜程 华智微光管理资深顾问、11年华为公司工作经验

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