很多公司的管理人员会给销售下任务：“不管怎样，只要你能把产品卖出去就行，公司要的是销售额。”

这是典型的「结果导向」的销售管理，在今天的环境中，这种观念已经失去了。

现代营销观念认为：

营销管理重在过程，什么样的过程就产生什么样的结果。一个好的过程一定会产生一个好的结果，这种结果也许来得并没那么快。但不好的过程造成的负面影响，一定会来得很快。

对销售人员的管理是一个如何贯彻执行力的问题，怎么让企业的战略战术得到从上到下的执行，如果只靠销售人员的自觉性，那是不现实的。所以销售管理的角色至关重要。

今天来讨论一下目前中小企业在销售管理上的难点，究其背后的原因，找出解决方法。

销售管理的难点，无外乎这3个

我们在服务、走访过程中了解到，中小型企业在销售团队管理上的困扰都类似，无外乎这3点。

01狼性不足，团队没有凝聚力

不管是销售还是团队，如果没有一定要签下的决心，团队管理者没有狼性、要性、血性和赌性，就做不好销售，拿不到好业绩。

贺学友老师（驿知行销售铁军创始人）认为只有垄断行业不需要狼性，但凡不是垄断的企业都需要狼性。狼性造就了华为和阿里巴巴。当年美团在和拉手竞争市场的时候，为什么拉手不是美团的对手？也是因为阿干（原阿里副总裁）把阿里巴巴的铁军文化带到了美团，从而造就了美团。

狼性是一种精神，也是一种力量。要认识到，一个企业要把产品卖出去，要靠销售团队，如果他们最终没能把客户拿下，这个客户就会被竞争对手抢走。如果没有这种可签可不签，可拿可不拿，可跟可不跟的反差，就会导致事情没有结果，没有结果就没有竞争力，所以狼性和要性是等同的。

“我第一年去阿里的时候做得很好也很糟糕。做得很好是因为作为一个新人，我第一年就做到了第四名。糟糕的是，和许多人一样，如果没有在第一次就和顾客签单，我会反复找他们签，但是这样并不能有效率的签下客户，甚至损失了一批好客户。对此我百思不得其解，最后发现，这个单子从出门的那一刻就已经黄了。之后我下定决心，只要见到客户就一定要拿下，通过持续的训练，我的拜访转化率从3%-5%上升到了40%，这就是狼性精神的体现。“贺学友老师如是说。

销售在被客户拒绝的多了、单子黄的多了，难免会丧失信心，自我怀疑：

• 这个业绩目标能达成吗？
• 我真的能做到吗？
• 我要怎么做？谁可以帮我？
• ……

团队士气低or高，和管理者有着莫大的关系。没有狼性、要性、血性和赌性，就很难做好销售。这些都依托于管理者能不能给销售团队以信心。

02销售成长慢，人才流失率高

对于企业来说，销售岗位的人员流动率非常高，而销售人员离职通常会导致企业遭受重大损失。其弊端主要有以下几点：

销售人员离职，客户资源也被带走

重复开展销售培训，新员工培养成本太高

销售加入一家公司，是因为公司的行业地位、优厚待遇以及团队氛围等等，但最终决定他在公司呆多久和效率有多高的，则是他的直属上司。

深挖一下销售离职的具体原因，就两个：拿不到结果和受了委屈。

员工没有拿到结果，也分为两类：

一类是没有赚到钱。大多数员工来一家公司，是为了，如果管理者缺乏管理的体系，无法带团队完成目标，不能管理好团队，团队拿不到结果，员工们也赚不到钱。

另外一类是员工得不到成长。成长也是薪酬的一部分，如果员工在这家公司学不到东西，那么也会辞职。

除了没结果，员工受了委屈也会离职。比如，很多管理者不分场合、不分下属性格批评。再如，如果管理者不公平，不患寡而患不均，员工也会有离职的想法。

一个优秀的销售管理者其实就像催化剂，它不是内因，但它是一个重要的推动力量。

新人在刚刚进入一个陌生环境的时候，销售管理者能给予他什么样的帮助，给予他什么样的关怀，给予他什么样的辅导，给予他什么样的帮扶，这些都会直接影响到新人对公司的认可度。但是现在很多企业，早会不开，晚会不开，中间陪访也是形式化主义，作为管理者，甚至都不知道自己的员工出了什么问题。员工感觉不到关怀，能力得不到提升，自然无法留存下来。

03团队战斗力弱，没动力，内耗严重

销售管理做不好，最直接影响到的就是团队的战斗力。

阿里的销售团队为什么能够具备强大的战斗力，这和他们的企业文化有着不可分割的联系。当年《士兵突击》的电视剧很火，别人看到的是精彩的剧情，而我们看到的是团队成长的道理。受到电视剧的启发，我们开始尝试推行跨部门培养的文化。我记得当时我们有跨区域之间的陪访机制，中山到东莞，东莞到深圳，深圳到广州去跨区域作战，用不同的经验去指导员工，开拓他们的眼界。即便是三个月不出单的销售，我们不到最后一刻也不会放弃。这种跨区域培养，不抛弃不放弃的文化，造就了阿里销售团队的凝聚力和战斗力。

一个优秀的销售管理者不仅影响下属，而且影响团队，是一个团队环境以及团队文化的核心因素；他是决定一个团队的状态、员工敬业的最核心的影响要素。

这些难点背后的原因是什么？

01管理体系不科学/不完善

很多中小型企业总会觉得企业还小，不需要销售管理体系。那么我们不禁要问，是因为规模小不需要销售管理体系，还是因为没有销售管理体系而无法做大呢？

实际上很多成功的企业，在创始阶段就对销售管理体系的建设有很高的要求。大多数觉得不需要销售管理体系的企业都一直在低水平上徘徊和挣扎。

无论任何企业，建立高效的销售管理体系都是取得进一步成长和发展的基础。一套好的销售管理体系，可以帮助销售人员迅速成长，同时也能够帮助销售管理者，迅速提升团队的整体实力。

当然，如果深入地探讨这个问题的话，不难发现更深层的原因其实是因为销售管理体系的构建难度相对较高。尤其是对于中小企业来说，缺乏顶层设计的经验，想要构建一套完整的销售管理体系，本身就是一件不切实际的事情。

不过，虽然企业自身无法打造属于自己的销售管理体系，不妨尝试一下通过向其他企业学习、借鉴的方式，将适合自己的销售体系引入到公司内部。

02管理者不专业，能力弱

目标管控能力

无目标，不管理。目标管理不管对于个人还是企业都至关重要。但大部分管理者因为不专业，就是使用不起来，空有所谓的“目标”，没结果。主要表现为这4类问题。

• 问题1：不会定目标，更不知道怎么量化标准。
• 问题2：目标难以长期化，目标难以灵活变动。
• 问题3：目标制定的参与性较差。
• 问题4：不同层次对目标的理解差异，目标监控失去平衡。

一个专业的懂管理的销售领导应该具备目标管控的能力。知道在目标设置时要具有时间限制，会根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化，及时地调整工作计划。

业绩管控能力

销售管理者除了会管理，也必须要懂业务，但不是要亲自做业务。销售管理者在团队中最大的价值，就是帮助销售把开发出来的客户推进出一个结果。就是要帮助销售将：

• A类客户快速签单。
• BC类客户快速推进拿结果到快速签单。
• 新开发客户一次性签单拿结果。

所以，销售管理者需要具备业绩管控的能力，要帮下属把这些客户变成订单，这就涉及到签单成交的策略和辅导的方法。既要制定目标，同时也要给予方法，这样才能让团队成长。如果销售没有成长，他的业绩结果就和过去没有区别，业绩自然而然上不去。

过程管理能力

做过销售管理的都知道，每次当销售人员不能按预期将合同拿回来时，他们都会给出一千个不同的理由，对这些理由销售管理者也分不清真假，最讨厌就是当管理者发现单子已经黄了，却一点办法都没有。

签合同是整个销售的最后环节，如果我们等最后的结果出现才去反应当然永远被动，所以唯一的方法就是按销售的结果（签合同）往前延伸。

一个客户从没有听过你的公司、认识你的产品，到最后决定买你的东西，这个是“信任”的过程，也是销售需要赢得客户信任的流程。销售管理的关键，就是将销售流程每个环节定义清楚，并选择正确的“监管点”，以便随时直观看到当前客户的项目状态。

很多企业的确有自己的销售流程，但完善的、科学的很少。贺学友老师通过自己20+年的to B销售经验，总结出了一套完善的科学的销售流程，共16个节点（详见下图）。

正确的销售流程能提高每个环节好客户的转化，最终缩短签单周期，提高签单成功率。

正确的销售流程能帮助销售管理者监控管理每个节点的销售情况，掌控可预见的问题，及时解决，帮助销售成长，最终实现团队业绩的增长。

人才培养能力

管理的本质：做正确的事情，正确地做事。

首先管理者要明确，我们是通过别人拿结果的，所以我们应该更多的把精力放在我们下属的身上，帮助他们成长，这是正确的事。

其次管理者要培养人才梯队，让更多优秀的管理者源源不断的涌现，虽然新人培训的成本极高，而且很难在同年内看到成效，但我们一直在坚持推行。

最后我们管理者本身也要不断提升自己。新人需要培养，我们在位的管理者同样也需要提升自己的专业能力，只有这样才能跟上企业的发展，与企业一起同行。

找到问题和根本原因所在，企业就可以对症下药了。最快速的路径就是复制成功者的方法和策略。企业发展任重而道远，培养属于自己的中坚团队力量，无疑是企业业绩稳定增长最关键的保障。

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