关于运营增长思维的2套方法

实际上我没有在纯增长部门做过一天，但是会发现其实做业务增长的逻辑本质上是一样的。现在愈发没有单纯的职能了，一个事儿能不能成功往往业务链路中涉及多种角色、多个职能。

做运营尤其策略型运营需要“复合型人才”：全盘考虑、体系化梳理。

得益于老板的行业格局和做生意盘子的洞察以及个人的业务操盘，我总结了关于做运营增长2套方法。

第一套方法针对明确的业务，第二套方法针对不明确的业务。

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业务方向明确时，7步法则搞定增长

业务方向明确是指相对这个事儿价值是明确的。比如老板让你做转介绍、让你提升转化或者优化某个链路环节。今天我们以转介绍为例。

打法明确，就是方向明确，从老板角度：大概率这个事儿你可以干了。

这里我们定义转介绍：需要通过老用户引导自己圈子层面用户方式做拉新，以达到营收GMV和投入产出比ROI的目标。（这里我们暂时先不考虑新带新情况，毕竟成交用户和未成交用户属性和运营方式不同）

第2步：明确模型

那么在这个定义下，业务模式是啥样呢？这里面涉及很多细节的思考，比如：

1、老用户为什么愿意做这个事情？动机什么？

2、怎么触达老用户做这个事情？

3、老用户能做什么事情？做到什么程度？

基于1：我们需要思考能够给老用户的价值是什么，无论是产品本身还是延伸需求还是钱都算。

基于2：要思考，比如自营的渠道可以直接触达用户、或者通过销售/辅导触达用户；但是这两种机制看起来不一样，销售做这件事情就需要动力。

基于3：用户可能没法直接一步到位带来成交用户，为了减轻他的心理负担是不是在用户激励中几个环节都考虑进去，从简到繁，比如先分享个海报，后续运营/销售跟踪后续链路。

基于此：围绕“推动用户分享，带来有价值线索”。可能差异化模式有：

1、通过线上/自营渠道直接；2、通过销售推广，加入绩效激励。

第3步：拆解链路

在模型明确后需要进一步拆解全链路过程。从前到后对以GMV为目标的每一层拆解。比如针对上述模式1，可能的链路模型就是：

GMV=活动曝光量*老用户点击率*老用户海报分享率*新用户活动参与率/（产品）预约率*新用户转化率*客单价。

这里面2个关键点：

1、要结果导向，否则无法知道优化某一块到底最后有木有用；

2、MECE原则：不重不漏，其实链路拆解并非只有一条，但是能够合理、可监控就可以。

第4步：关键指标明确

基于步骤3，那么在层面表现就需要重点关注，行业内外啥样，我们需要制定成啥样；哪几步现在最关键。

第5步：明确核心动作

基于数据明确最要解决的指标是什么。那怎么解决呢？比如新用户活动参与率：自己体验一下，如果你是用户，愿意不愿意参加。

1、够不够丝滑？

2、够不够有吸引力？

3、海报是不是好看？

第6步：行为支持

基于此，知道需要哪些能力支持。在公司一般情况下自己找工具、自己设计，在大厂一般术业有专攻。比如步骤5中几个问题：

解决问题1：那在链路技术上是否需要支持？

解决问题2：是不是需要和产品内容团队重新设计拉新的内容？

解决问题3：海报设计团队是否需要重新优化？

第7步：执行方协同

如果明确了以上1-6步，那么业务是很清晰的，也一定能够跟老板讲清晰：业务增长点及具体打法。那么在资源方面预算、人力等就要跟领导明确：争取到多少人、事达到什么效果。

正式立项，一般会有立项会，在此之前：需要明确协作机制，主R是谁？coach是谁？（一般几方职能领导）哪几种角色？分别是谁？交付周期如何？会议机制？等等这些问题。

在大厂一般有专业的项目管理员，专门负责推进业务进展，哪个部门谁拖延了直接一封邮件CEO就知道了，在创业公司就是一个字：催。

over，以上就是解决从策略到事到人的问题。

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方向不明确时，6步法则搞定增长

业务方向不明确大概率很多时候是做着做着不知道为啥达不到效果。往往做着很辛苦，但是感觉各种推不动、不给力经常发生。很多时候执行的伙伴是不清楚为啥要做的。

“老板让做的”，往往就耽误了自己的思考。其实为啥要做是最重要的：对于业务到底有什么价值搞清楚。才能决定后续业务策略以及资源。

这就是定位。

很多时候老板会给你一个课题：某家这个玩法研究一下，某家系统你研究研究等等。但是这类问题本质上只是研究系统嘛？并不是。

业务层面上想要的增长是复杂的课题，并非一个系统、一个玩法就能达到对方的效果。

另外，尤其在做一个新的业务，创新的模式的时候更需要先明确定位。有可能这类业务目标不一定是固定的某个数字而是某一模型的验证。

针对这类业务，想要设计/解决增长问题有6步。

第一层：了解why的部分

第1步：了解背景

这个话题是谁基于什么背景提出来的，有什么目标嘛？有还是没有目标都没有关系，很多业务也不是一次性就能想清楚的。

第二层：补充认知

第2步：充分调研

行业内外、直接间接竞品、用户、销售、内部等。

知道行业的玩法能更好对标。怎么调研？多看多听多聊，公司层面有付费的办法、个人层面也有不付费的办法。

知道用户的需求能理解生意本质。怎么问？当然是有目的的问，跟用户聊，要聊它的背景、使用场景、感受，理解他的诉求、结合业务场景思考他为什么这么做，为什么不那么做。

第3步：现状认知

咱家什么业务、什么模式、有哪些资源、什么状态、具备什么条件。

知道过去能更好预测未来。一般来说资源有限，业务突破口需要集中一定资源才能成。

第4步：模式定位

模式定位是解决：它在公司中到底能为业务解决什么问题。

通盘了解之后，梳理完我们可以知道我们能不能做这个项目、如果做能解决什么问题；如果不能做，因为什么。比如：

问题一：是针对不同用户满足差异化需求还是针对同一群用户的补充？

问题二：做一个系统是单纯的获客渠道还是某种新业务模式的雏形？

第三层：How的部分

第5步：模式可行性分析

比如上部分提到转介绍的打法和模型。那么，如果新的项目的定位可能有几个，分别要怎么做呢？以上述第4步为例：

针对问题一：如果定位差异化-那就要调研用户核心诉求中差异化核心部分内容是啥，可以根据不同用户属性区分。比如教育行业培优和补差、比如城市地域、比如男性/女性等。

针对问题二：如果定位是新业务雏形。就需要明确这个业务需要怎么做，往往不光是自己的职能，如果想要做成，需要多方资源，至于能不能做，做成什么样子，汇报之后老板拍呗。

第6步：确认模式

经过反复讨论和细节的确认，明确定位和业务模式，那么再开始业务具体细节，增长方法参考第一套就很清晰了。

作者：李雪 前网易Manager，7年互联网大厂/运营经验；获公司级奖项，操盘过亿营收项目；秋招总监级面试官。