如何做好销售管理工作（1）——业务管理

今天的比较硬，专业术语较多。文中讲到一些战略管理、的理论，可能对某些销售工作并不适用，但是对于了解营销工作的全貌，提升战略能力，可能会有一定的帮助。

说到销售管理，我们可以把它进行拆解，分为销售业务的管理（针对前端销售，主要是管理客户）和销售团队的管理（针对销售经理及以上管理人员，主要是管理销售队伍）。两者既紧密联系，也有所区别。

“宰相起于州部，猛士发于卒伍”。基层销售干的是一线工作，每天解决客户的各种问题，满足客户的各种需求，处理外部、内部的各种关系，千头万绪，这个过程也培养了他的沟通、协调能力；如果一个有抱负的销售踏进这个行业的时候，就开始有意识地站在更高的维度，培养自己的战略管理、营销管理意识；学习团队管理、企业管理，那从基层销售向管理人员跃迁的机会就会比别人多一些。本人所从事的医疗行业，高级管理人员、（副）总经理很多都是从销售干起的，其他行业案例也有很多。

简单总结就是，销售人员的工作是通过对客户的开发和管理，实现营销目标；而销售管理人员的工作是，带领一个销售团队，通过计划、组织、领导和控制的管理手段，帮助团队达成营销目标。通常情况下，销售业务优秀、具备组织领导能力的销售人员会获得提拔为管理人员的机会。

本文先探讨销售管理中的业务管理。

如管理学大师彼得德鲁克所说，企业的本质是创造客户。既然销售是企业和客户的纽带，他的重要性和发展潜力不言而喻。销售甚至可以认为不是一个工种，它是大部分工作的一种底层逻辑：如何有效、高效地将自己的产品、服务展示、交付给客户，创造客户价值的过程。

做好销售业务，可以把握两个基本原则：扩大客户基数，培养核心少数。基数越大，手中的筹码越多，风险越低；核心客户是创造“2-8定律”中“8”的那部售额的客户，是重点维护对象。

销售说到底是跟人打交道的活，客户买你的产品和服务，很多时候看中的是你这个人（当然超级大公司可能有待考究），如何把自己的思想、策略、规划依托客户去做推进，这里面大有学问。

言归正传，这篇文章，假设我们的主角是“小明”，他刚刚入职一家医疗器械公司，将从销售代表做起，负责某区域的销售工作。小明准备将医疗器械行业作为自己的职业目标，希望在新的公司能长期发展。他该如何开始自己的工作，并且能做得卓有成效呢？

1、了解销售的基本过程、需要的能力

如果小明决心在医疗行业从基层销售开始干起，那就要从了解销售工作开始。① 客户在哪里找；②一条销售线索，如何被加工、推动、成交和后期复购的过程，每个过程需要什么样的沟通方式、能力；③ 作为销售代表，自己在团队中的角色；完成销售工作，需要跟哪些人进行合作；④ 销售部门和市场、售后、研发的关系，沟通方式是怎样的；⑤ 部门经理是如何工作的，销售会议、提交的各种表格，他们背后有怎样的逻辑，等等。

总之，即使只是在基层，也要站在更高的维度审视自己的工作，至少可以保证在公司或者部门内部可以得心应手地工作。当然，上面这些信息是在平时工作中不断积累的，越早了解，越有利于自己工作的展开。

对于销售工作需要的能力，也是比较综合的，除了与客户、团队打交道所必需的沟通、协调、逻辑思维这些基本能力，要想在业务端表现优异，小明需要培养自己的战略行动能力（在了解行业和组织的情况下采取战略行动）、教导能力（通过交流，影响客户或者资源提供方的思想和行为，达成自己的销售或其他目的）、技术能力（这既包括了解所在行业的技术发展动态，也包括将信息等技术运用到客户关系和市场开拓的过程中，比如CRM系统等）、自我管理能力（提高自我意识、自我提高、终身学习等），如果是做海外市场的营销工作，需要培养自己的全球视野，调动来自不同国家的人力、财务、信息和物质资源。

2、战略和销售规划

如果试用、培训期结束，小明掌握了公司的产品知识，销售经理跟他制定了100万的销售任务。其中20万可以通过接手的老客户获得，其余80万需要通过拓展新市场达成，这并非易事。

80万是一个销售目标，如果小明能把“上游”的事情想清楚，按照“目标——策略——执行”的基本逻辑，去思考和规划自己的工作，实现目标会更加有章可循。下表是一般进行营销规划的方法，通过“自上而下”进行系统思考。笔者也借鉴了相关书籍，对战略管理、营销管理有了更系统的认识。这里推荐两本，《销售管理》，William L. Corn、Thomas E.DeCarlo著，刘宝成、李霄松译，中国人民大学出版社；《营销渠道管理》，庄贵军著，北京大学出本社。

PEST：对Political、Economy、Society、Technology进行分析，了解市场所在国家或区域的政治、经济、社会和技术环境。

SWOT：Strength、Weakness、Opportunity、Treat，了解公司、产品的优势、劣势、机会点和威胁点。

波特五力模型：从直接竞争者、潜在进入者、替代者、上游供应者、下游购买者五个维度分析自身所处的竞争环境。

波士顿矩阵：将公司现有的业务分为cash cow（现金牛）、star（明星业务）、Question（问题业务）、Dog（瘦狗业务）四种类型，作为自己市场、产品布局和推广的考量。

4P分析：经典的营销战略分析方法，从Product（产品）、Place（渠道）、Price（价格）、Promotion（推广）四个维度，对营销进行战略布局。

上述术语不做过多解释，有兴趣可以自行脑补哦。

3、商机（销售机会）管理

企业通过销售人员，将产品或者服务，直接（直销模式）或者间接（经销模式）出售给终端客户。客户怎么来、如何区分客户的优劣等级、如何持续性创造销售机会，这些都属于商机管理的范畴。

关于客户怎么来，可以参考我的文章，“如何进行客户开发”。

这个里面关键的环节是“如何持续性创造销售机会”，也是最困难的环节。特别在经销模式下，由于经销商掌握着终端用户信息，销售机会的获取完全要依靠经销商提供，这就带来了经销商管理（渠道管理）的挑战，这个问题在文章“如何做好海外市场的渠道管理”有介绍。

4、客户关系管理

客户管理管理，跟我们平时所说的“搞关系”不是一个概念，搞关系更多的是和客户建立较紧密的私人关系，这只是客户关系管理的一部分。

百度百科对客户关系管理的定义：客户关系管理是指企业为提高核心竞争力，利用相应的信息技术以及互联网技术协调企业与顾客间在销售、营销和服务上的交互，从而提升其管理方式，向客户提供创新式的个性化的客户交互和服务的过程。其最终目标是吸引新客户、保留老客户以及将已有客户转为忠实客户，增加市场。

笔者所从事的医疗器械行业，很多公司是通过经销商向终端用户销售产品。客户关系管理的主要工作是对经销商进行管理。我们以经销商管理为例，探讨客户关系管理的主要内容。在这里特别说明，经销商可以看成是厂家销售人员能力的延伸，最终目标都是促进终端用户购买产品。

要进行有效的客户关系管理，先要知己知彼。知彼就是了解客户，特别是了解客户的采购模式和业务逻辑。

采购模式说的是，客户在进行产品采购时，要经过怎样的决策环节（识别需求——评估备选产品——采购决策——执行与评估），销售人员要在不同的环节，发挥自己的功能和价值，推动客户决策朝着对自身有利的方向发展。

要判定识别出所有正式或非正式介入购买决策的人员，有目的、有方法地分别对其做工作。经销商围绕机器采购决策的人员具有不同的动机：老板更看中的是钱，负责向终端用户演示产品的专业人员更看重的是机器的稳定性、表现和便利性，售后服务人员看中的是机器维修、拆卸的便捷程度等等；终端用户看重的比较多样，有些看功能，有些看，有些关注性价比。

业务逻辑是理解的经营模式、销售和市场推广策略等。

在“知彼”的基础上，做好“知己”，就是分析自身的优劣势，结合对方的需求，把对方需要的东西以合理的方式呈现或提供给他。

总之，客户关系管理是需要实践的。关系这种东西是最捉摸不透的，也是不稳定且起伏较大的。客户关系的发展，起始于共同利益；销售人员凭借自己的能力、职业素养和持续的价值创造，不断赢得客户信任，最后建立稳固的合作关系和良好的私人关系，这是客户关系管理的通关之路。这个过程比较漫长，需要耐心、信心和毅力。

两年以后，小明依靠他的勤奋、才智，加上得当的方法，升职销售经理；随后招聘了两名销售人员，组成了一个三人销售团队，小明的工作也因此发生了很大的变化，对他的能力也提出了新的要求。

好在小明在做基层销售的同时，不断学习管理知识，培养领导能力，为接下来的团队管理做好了准备。

我们在下一篇文章，探讨“如何做好销售管理工作2——销售团队管理”。