经营分析，是最容易被吐槽“没啥用”的分析内容。 为啥？因为很多经营分析报告，就是简单罗列收入、支出、利润这些指标。然后开始：“收入低了，建议搞高”“成本高了，建议搞低”……这种报告能有用就见鬼了。 那到底该怎么做，才能真正发挥作用？今天系统分享一下。 一、打通业财指标很多公司经营分析是财务部门做的，结果财务部门真的就只盯着自己的三张表，每天算利润、算现金。你问他：“销售部门在干啥？”“有啥动作？”“环境有啥变化？”一问三不知。只知道结果，不知道过程，这是“要搞高”问题根源。 但有的业务部门也有问题，就是：屁股决定脑袋。 只要是自己做的，想方设法地地论证：做得好。甚至干出“把自然增长率算成负数”这种奇葩事。这样自然会失去老板的信任。 所以想做好经营分析，一定是业务-财务坐下来共识，打通业财指标。
这样才是发挥作用的起点。 二、以销售为起点受财务报表影响，很多公司在统计收入、成本指标的时候，习惯性分收入中心、成本中心进行统计——这在做经营分析的时候，是一个巨大的BUG。 它导致了部门之间割裂，似乎降成本就是供应、研发的事，增收入就是销售、营销的事。 但凡了解业务的都知道：销售、营销给供应、研发造成麻烦多了去了。
更不用说中各种不见效果的烧钱。以上随便一条，带来的伤害都是供应吭哧吭哧干到死都省不回来的。更不用说压榨员工工资，让员工垫款这些下三滥手段了。 所以，业务流程不能割裂。想让经营分析真正发挥作用，应该优先从销售出发，梳理每个业务流程，讲清楚自己和销售的关系，从而真正发现：哪些是直接拉升销售，哪些是打辅助，哪些是基础服务。从而准确核算：这个成本该不该出（如下图）。
三、完善业务分类“要搞高”之所以遭人痛恨，一个主要原因是：不分主次，不分轻重，空喊口号。
有了分类，才能看清楚：“人均消费””平均产出”背后的真实情况，才能分析出来：
这样不但清晰了分析目标，而且能看出来整体效果。 避免了“我们要做高端用户，所以低端全放弃”“我们要推爆款，所以砍掉一堆还有利润的产品”这种一刀切做法。而且能让经营分析比单维度的分析更显全局效果。 四、监控经营过程“要搞高”之所以遭人痛恨，一个主要原因是：没有细节。 “搞高”说得轻巧，要怎么搞？如果一线反馈“搞不了”又该怎么办。 统统没办法。很多传统的分析、财务分析、经营分析人员，最怕的就是这个局面。 实际上，用数据改善业务，有三个基本手段：
这三个方法，都指向一个关键：要监控经营过程。
这样才能输出具体的改进意见。 这个环节非常重要，也很难做。因为这本质上和业务流程数字化有关系。 比如销售流程，如果是纯线下业务员手工，自己打电话，那肯定没有过程数据返回，也没法做分析了（BTW，这也是大部分toB业务的痛点）如果做的话，需要有CRM系统支持才行：
这样详细掌握了销售流程，就能分解标杆动作，就能发现转化过程的问题，就能测试小概念/大概念，优化业务表现。 当然，不同公司数字化程度不一样，不见得都能做到如此精细。但，只有实现业务&财务数字化，打通业财数据（如下图），才是彻底解决：要搞高问题的途径。 五、记录迭代顺序在以上工作基础上，经营分析还能站在更高视角指导业务。 从本质上看，业务之所以会“屁股决定脑袋”，是因为很多公司压根就没有给业务留容错空间，办啥事都是“不成功便成仁”。过于一刀切的管理策略，导致了业务部门只能使出浑身解数以求自保。 而经营分析，可以站在全局角度核算： 把时间、资源释放给业务部门，留出整改时间，让业务有机会发挥。 只不过，这种做法，是以“详细记录业务行为”为前提的。 想迭代出经验，需要做到以下几点才能沉淀经验： 如果不加约束，业务部门又很喜欢“毕其功于一役”“干票大的”，要么投入一点点敷衍了事，要么投入巨资什么都做，结果方向不清晰，重点不突出，又做不出成绩。 六、小结经营分析之所以叫“经营”分析，就是因为它需要从宏观上把控经营动作，积累业务经验。因此，需要从财务结果深入到业务行为，从宏观方向深入到标杆动作，这样才能上下齐心，做出成绩来。 而职能部门闭门造车，一线恣意妄为，总部又毫不知情，则是失败的根源。 #专栏作家#接地气的陈老师，微信公众号：接地气学堂，人人都是产品经理专栏作家。资深咨询顾问，在互联网，金融，快消，零售，耐用，等15个行业有丰富数据相关经验。 本文原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。 题图来自 Unsplash，基于CC0协议。 |
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