销售管理的7个重要步骤

销售管理的7个重要步骤

销售管理对于一家公司的重要性不言而喻，销售在的过程中举足轻重，与顾客交流的服务方式和效率也同样重要。

那销售管理，到底应该怎么做？

一、思 维 解 码

——什么是销售管理？

第一个需要解码的问题是，销售管理的管理对象究竟应该是谁？

长期以来，我们一直把销售看成是一门艺术，经验、悟性、灵光一闪和随机应变占据了很重要的地位，大多数企业也都是走着英雄主义的销售精英路线。

可是这种做法有两个重大的缺陷：

1、不可复制。

一幅临摹的画不管跟原作有多像，它都只是赝品而已，原因就在于艺术层面的东西是没有办法复制的。

精英销售人员可能瞄一眼案子，就能够知道这个客户成交的可能性到底是有多大，可是当你问他“你为什么知道”的时候，他给你的回答却很有可能只是“直觉”两个字。

而直觉可以复制给团队里的其他人吗？很明显不能。

2、不能管理。

假设一个精英销售占据了公司80%的业绩，那么这个时候的他们，说好听点叫做“无需管理”，但说难听点这就是“不能管理”了。

作为竞争对手挖墙脚的重点对象，他们可以成就一家企业，但同时也可以很轻易地毁掉一家企业。

因此，站在科学销售的角度，我们的重点并不应该放在精英销售的身上，而应该着眼于如何帮助平凡的人做出不平凡的业绩。

所以，真正的销售管理，它管理的对象应该是普通人，目的在于通过对销售（紧密依托客户的采购流程进行销售行动，并最终产生销售结果的过程）的管理，帮助普通人像销售精英一样去。

现在来到我们的第二个问题解码：销售管理的管理究竟应该是什么？

对于“销售管理”这个词，多数人存在着两种误解：

1、只需管理过程

认为销售管理的工作，不外乎就是促进与推动销售人员的市场开拓与客户跟进，譬如盯着销售人员“这个客户跟得怎么样了”，或者拍着桌子说“赶紧发邮件，赶紧打电话”。

2、只需管理结果

认为销售作为一项业绩导向型的工作，最关键的是销售人员是否积极主动、专业好学、勤劳刻苦，而对于他们，管理者既不用管，也管不了。

但其实，不论是只管理过程还是只管理结果，都属于是错误的销售管理方式。

譬如，我们可以设想一下，如果我们在销售管理的过程中，只看重结果而不看重过程，会出现什么样的情况？

举个简单的例子：

作为森林的管理员，你给手下的两名猎人各自分配了一块地盘，给他们3天的时间去打兔子。

约定的时间到了，只见猎人A拎着几只兔子欢天喜地地回来了，而猎人B则低头沮丧且两手空空地回来了。

看到这个结果，你肯定觉得猎人A一定是个好猎人了对不对？

可是你经过一番调查后却发现，捕猎的过程其实是这样的：

猎人B每天早上6点起床，工作到晚上10点，他会分析兔子的习性，揣摩兔子可能出现的地方，设置陷阱的同时，也会磨好弓箭。

但不巧的是，他一只兔子都没有见着，反而总是碰到狮子和老虎，三天里面有两天都是在逃命。

至于猎人A，则是每天都在森林里玩耍睡觉，到了准备回家的最后一天，突然碰到几只兔子一头撞死在了树桩上。

请问，这个时候你还会认为猎人A是个好猎人吗？

这种现象被称之为“结果偏见”，指的是由于只看结果不看过程，而导致的对形成结果的真实原因的归因偏差，这个偏见的最大特点是，它的结果基本上是无法复制的。

如果留心观察，我们就会发现，这种现象在销售管理的过程中十分普遍。

譬如，在衡量一个销售人员工作表现的时候，许多企业唯一的指标就是：看业绩，以业绩论英雄，以订单论成败。

假如你的业绩不达标，老板就怎么看你都不顺眼，你踩点上班老板就认为你不思进取：“居然没有每天早点上班找客户？”

假如你的业绩达标，无论你做什么老板都会表示理解，你每天早上迟到半小时老板都会以为你是晚上加班谈订单谈得太晚了。

就好像应了那句非常经典的话：不管黑猫白猫，抓到老鼠的就是好猫。

这句话有毛病吗？有毛病。

今天抓到老鼠的猫，能够保证明天依然能够抓到老鼠吗？今天抓不到老鼠的猫，明天又是不是依旧抓不到老鼠呢？

所以，我们关键是要给这个结果加一条时间轴。

二、行 动 方 案

——如何进行销售管理

那么，正确的销售管理方式应该是怎样的？

从大体上看，要实现正确的销售管理方式，销售主管首先需要做到以下五点：

1

根据客户的采购决策流程以及公司的实际情况，设计出专用的从线索到最终转化的销售流程。

（关于销售流程，请参考《客户死咬住目标价不放，我们到底要不要降价？》）

2

界定销售流程中每一个关键节点的评判标准。

然而需要注意的是，评判标准从来都不是销售做了什么，而是客户做了什么（科学概念叫：行动承诺）。

因为只有客户推动了采购流程，才会相对应地推动我们的销售流程。

举个简单的例子：

客户做了什么动作，我们可以认定流程达到了“客户认可”这个关键节点？

比如客户愿意详细告诉我们的背景？

比如客户开始付费跟我们索取样品？

在我看来，公司不同，评判标准也是有所不同的。

3

界定销售在每一个流程阶段的重点推动策略。

假如我们当前正处于“客户认可”这个阶段，那我们具体要做哪些工作，才能够把流程推动到“需求确认”阶段？

4

将如上三点传达给团队里的销售人员，要让每一个人都清楚销售流程的重要意义。

5

要求销售人员将当前所有的客户（包含潜在客户和销售线索）都输入某个设计好的系统（也可以是Excel表格），并实时进行更新。

这样做，有什么好处？

在我看来，这样的销售管理方式可以避免“结果偏差”，因为它既考核了结果，又衡量了过程。

尼尔雷克汉姆曾经提出过一个类似的构想：销售人员应该根据销售过程的表现发提成，而不是仅仅根据最后的结果。

例如，100万订单的提成是2万元，我们不能简单地根据他的销售结果就把2万元直接发下去，而应该根据他的销售过程进行评分，再决定这2万元应该发多少。

“销售结果”，自然是大家都知道的业绩。

那么，“销售过程”是什么？

打了多少电话？

发了多少开发信？

找了多少潜在客户？

都不完全正确。

在我看来，这里所说的“销售过程”，并不单纯是指你的努力程度，而应该看你的“有效努力”到达何种程度。

举个简单的例子：

假设某销售当月做到了100万的订单，成交了5个客户，那么，我们的评判动作就应该是这样的：

1

请把你的销售漏斗图拉出来，咱们来看看销售漏斗的形状是否合理以及正常。

除了最终成交的这5个客户之外，其他客户都分布在漏斗的哪个阶段？

是否有足够的商机产生？

是否有足够的客户进入了信任阶段？

又有多少客户经过了方案阶段？

2

请把你成交的这5个客户的销售阶段过程拉出来，咱们来看看你是否在每一个销售阶段都执行了标准化的动作，不管是需求确认，还是客户认可，还是风险评估。

只有经过了如上这两个动作，我们才能够知道：

1、这100万订单到底是良好过程导致的结果，还是纯粹运气使然？例如客户就问了一下价格然后就下单那种。

2、在100万订单的背后，是否有隐藏着什么样的问题？例如是否存在不可持续性，不可复制性。

3、在100万订单里，销售实际贡献的比例到底有多少？

这么分析来看，其实过程是比结果更加重要的，因为只要过程对了，结果迟早也会对的。

另外，需要注意的是，完成如上5点后，我们只是完成销售管理的前期工作，接下来我们还有两项具体的工作需要进行：

6

从点的层面，监控每一个客户的销售流程进度，辅导销售人员进行阶段推进。

举个简单的例子，过往大家问“这个客户跟得怎么样了”的时候，其实是没有一个标准的，那么现在就可以以销售流程作为标准：是否有拉着客户往前推进。

7

从面的层面，监控整个“销售漏斗”模型，从中发现可能存在的问题，并进行销售预测。

举个简单的例子，假如漏斗头太小，那就意味着我们的新增客户数量不足，接下来要在这个领域重点突破。

总而言之，销售管理的最高境界就是实现标准化、流程化和化。

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