企业可持续增长不能靠运气、机会主义及投机取巧，要依赖通过战略到执行体系的打通，构建作战指挥系统，主动规划格局、客户结构及解决方案，用过程的确定性应对环境的不确定性。

当企业发展到一定阶段时，能力的建设必须从个人向团队转变，把销售英雄的经验复制到团队中。在这个过程中，企业将会面临哪些问题，又应该如何解决呢？

能力建在组织上，如果铁三角能力参差不齐怎么办？

答：铁三角运作对三个角的能力都有要求，所以我们做铁三角的能力建设时要先明确铁三角的角色认知，铁三角是三个销售：解决方案销售、商务销售和交付与服务销售。三个销售都需要通过学习LTC营销体系的五层模型，来构建以下5项能力：

A．善于管理客户需求。

B．根据客户的需求匹配解决方案。

C．管理客户的满意度。

D．构建良好的客户关系。这一点特别强调一下，很多企业认为做客户关系只是销售的事，和售前、技术支持（解决方案经理）、交付没有关系。这是不对的，铁三角的一个本质标准，就是“每一个角”都有做客户关系的责任。

E．销售的运作能力，也就是基于LTC的销售项目运作和管理能力。

如何看待施工企业低价竞标，甚至低于成本价竞标的问题，有没有什么办法来应对？

答：有办法应对。

给大家举一个我曾经辅导过的一个工程类企业的例子。工程类企业的项目都很大，竞争非常激烈，所以经常会出现低价中标的情况。

他们原先是通过二次经营来解决。就是合同签订之后，在售后交付时，通过变更合同来改变低价中标的问题。为什么企业会低价中标？因为没有差异化的竞争力。因为不能差异化，或者是客户关系不强。要解决这个问题，就需要铁三角在售前去寻找差异化的解决方案。

比如当别人都在拼工程的时候，你可以去做一些投资，或者是一些差异化的产品。我辅导的这家企业，他们有装配式的建筑、钢结构产品，这不是每一家企业都能做的，用产品加工程的方式，或者是投资加工程的方式，来实现差异化的方案。同时在运作上把铁三角绑在一起，而不是只靠业务员自己去完成。

面向经销商体系的营销管理或营销铁路建设，有哪些要注意的要点和层面要素？

答：这个我给大家梳理一下，既然是经销商，就是渠道体系，就意味着它是产品到达客户的渠道。所以他是你的友军，因此你要把经销商看成是公司自己的销售。这实际上就是团结了四面八方的同盟军，和你一起来做销售。

但是要注意一点，经销商毕竟不是自己公司的员工，所以经销商害怕你抢走客户关系。而你又害怕你的经销商掌握着客户关系，去选择别的供应商把你甩掉。那么这个时候怎么办？华为采用的是MPR管理伙伴关系。就让你的经销商去签单，获得相应的利益；同时又根据客户特性，特别是对一些大客户进行持续的高接触，避免被经销商控制客户，这样才能制人而不受制于人。通过管理渠道和经销商的伙伴关系，来解决渠道的识别、招募、认证、赋能评估等问题。

销售人员除了用佣金提成激励外，还有什么更好的激励方式？

答：激励的手段多种多样，可以物质激励，也可以非物质激励。物质激励，比如说费用包干制，获取分享制都可以；非物质激励，比如说荣誉奖等等。

LTC建设过程中信息化方面都做了哪些工作呢？

答：LTC建设的信息化工作是要先把业务流理顺。业务流理顺了之后通过CRM系统来固化。当然，CRM系统也有多种多样，不仅仅是销售自动化。

业务实际运作中，多部门多岗位一起开发业务常常出现信息不统一、目标有分歧、各自为政的散兵作战情形，怎样建立指挥系统才能让大家形成一体化无分歧的协同作战？

答：要实现协同作战，必须实现组织协同、协同、考核的协同，通过这三个方面的协同，实现我们人员的协同。

如何激发组织人才行动力，设计高效营销团队KPI呢？

答：这个问题很大，营销人员的KPI，一般要做到铁三角KPI的绑定互锁，这样才能够目标一致，协同工作。

公司人力资源有限，铁三角是否只能适用于重大和主要项目？

答：这个涉及到对铁三角本质的理解。铁三角是一个任务型团队，团队是三个角色，不是三个人，一个人也可以做铁三角。

商务、方案和交付的绩效分配比例怎么样比较合理？

答：这个绩效的分配比例没有一个特定值，因角色不一样而不一样。如果你是铁三角里面负责客户关系和商务的角色，那么当然在客户关系和商务上给你分配的比例就是最大的，那如果你是负责解决方案的，那解决方案上分配的比例就是最大的。

铁三角在拿项目过程中，商务销售和技术方案销售起主要作用，这时的方案实施团队主要工作是什么？如何配合拿到项目？

答：确实在售前的工作中，商务和技术方案是最主要的，交付起配合的作用。但是对于项目性的交付，在售前时交付一定要介入，目的就是保证我们售后交付项目时的可交付性，这个是很重要的。