| 导图 第一章：结构化战略思维的核心专业思维：把海水煮热而取一瓢 战略思维：仔细推敲问题本身的定义和准确性，用结构化战略思维“切”的方法分解问题，并用严格的逻辑全面地提出假设，而后或通过采集与分析证实假设，或推翻已有假设并建立新假设，如此循环而深入的验证假设，不断探究“深挖”问题核心，以获取问题的最终解决方案。 第二章：结构化战略思维的核心概念MECE法则要求衡量的维度满足“具体可衡量”的客观标准。如果缺乏客观标准，虽然切分满足MECE法则，但每次对子品类具体个体归属的判断都会面临模棱两可的窘境。 例如，如果以"好和坏"的道德标准作为划分维度，在“具体可衡量”层面就十分具有挑战。 结构化战略思维十分强调科学精准划分，杜绝简单粗线条划分。要把"好"和“坏”用明确数据做区分，给每个判断以充足、具体又可衡量的指引，这并不是一蹴而就的事情。 例如：媒体里或商业谈判中经常出现奇怪的现象：交流时，双方陈述一摸一样的观点，但每次都还是争论面红耳赤，反复强调希望对方做正确的事情。 拆解的4种方法：公式法、子目录列举法、法、逻辑框架法 从单一维度到多维度：四象限 “切”和它的MECE原则是结构化战略思维的基本功，必须反复练习。 第三章：结构化战略思维的四大原则1、数字说话。2、洞见优于表象。3、MECE原则。4、假设为前提
数字都是骗人：数字的欺骗性、关注少数特例、遭遇黑天鹅事件 如：本公司营业收入连续三年增长20%以上，是健康且稳步增长的高科技企业。 你要关于以下内容： 收入or利润；赛道增速；基数；主营or非主营；现金流；外债状况；营业收入的细分；促销活动；政策；潜在进入者等维度。 面对用于决策的关键数字，要有能力在有限的时间依靠常识进行证伪，我们把这种能力称为“常识推理能力”
在海量数据中洞见的能力是数字决策的核心，初学者可以通过五个步骤来联系洞见： 1、寻找数字中的规律和趋势；2、寻找极端的数字及含义；3、对比参照数并分析差异；4、寻找其他相关信息。5、推演并提炼洞见。 洞见先行：无论哪种呈现形式，一定先阐述自己的核心观点，也就是洞见，然后再辅以论据或分论点。
经典管理理论： PEST模型：政治、经济、社会、科技 波特五力模型：同品类竞争者；上游供应商、下游消费者、替代品、潜在进入者 SWOT分析：优势、劣势、机会、威胁 麦肯锡7S模式：战略、结构、系统、共同价值观、风格、员工、能力 BCG矩阵：明星产品、问题产品、瘦狗产品、现金牛产品 消费者感知图：价格敏感型、追求极致型、实用型、虚荣型 可思辨者严格要求自己：在每次关键商务汇报时，思辨者要求自己至少创作一张多维关键图谱，而且大多数关键图谱都要用XY两轴多维度把思维和深度和广度立体展示出来。
假设为前提是在决策过程中根据自己已有的有限数据先提出问题动因或解法的假想，然后以改假想为标靶收集足够的数据证真或证伪。 第四章：新麦肯锡五步法：结构化战略思维的综合运用定义问题-结构化分析-提出假设-验证假设-交付 第一步：定义问题面对日常棘手问题，人们通常出于亢奋状态，着急解决问题，常常忘记去定义问题，是否专注于定义问题是思辨者的鲜明特色。 定义问题的衡量标准：当这个问题被解决后，相关的所有问题也会得到完全的解决而没有后遗症。 最基础需要解决的问题：SMARY原则，具体、可衡量、能落地、相关、时间性强 1、背景 背景的具体相关信息，如行业趋势、在行业中的地位 2、成功标准 明确的成功KPI，包括财务和非财务，必须和主要负责人达成一致。 3、边界 划定项目边界，项目里包括什么，不包括什么 4、限制条件 明确解决方案的限制条件，如是否考虑并购等 5、责任人 利用RACI等工具来明确谁是支持资源，谁是最终拍板的决策者。 （责任人、负责人、被咨询人、被通知人） 6、资源 主要资源，包括专家和数据库 第二步：结构化分析4种分析方法：子目录列举法、公式法、流程法、逻辑框架法 分析问题要小心的陷阱：归纳法和演绎法 归纳法不是严谨的科学逻辑，一般使用面对理解能力强的听众，而讨论的大多是不会产生异议的观点。在有限资源的情况下，我们永远无法查看所有的可能的个例。 演绎法是自上而下的，也就是从公理推出的个体判断，比归纳法更加严谨科学。 区分问题的相关性和因果性 避免分析问题的误区：切不干净 案例：如何调研中国医院正在发生的十大科技潮流 方案一：用医院的地域、规模、级别等维度切。 弊端：问题没有被深化，细分后的医院大多拥有相似的科技潮流，这就造成了切分并没有深化对问题的理解，没有分解出新的细节或带来洞见。 方案二：按照“病患触点”来切 弊端：没有考虑到医院内部系统 方案三：按照角色，病患、医生、CTO，很好的做了切分 第三步：提出假设提出假设的举措：头脑风暴 提出假设杜绝专家过早参与 第四步：验证假设案头调研和实地调研 第五步：交付交付前：从来没有过度准备 问题定义要明确、故事线要清晰、论述逻辑要严谨、每个支持的数据点要经得起推敲 通常，项目团队提出的相关解决方案会触及公司的常规管理或既得利益。 交付形式：口头陈述；文档备忘录、PPT、白板演示
高效沟通的外部因素：目的、时间、偏好、物理空间 商务沟通的3S原则：严谨缜密的战略；紧凑的结构；专业的风格 商务沟通的工具：金字塔原则 故事线：为什么？用什么？怎么解决？为什么是你？投入产出？ 介绍一个行业故事的SCP叙述框架： 规则、结构：此行业的核心商业模式是什么？ 行为：主要玩家管理战略是什么？ 业绩：衡量业绩的标准是什么？ 冲击：目前受到的冲击？ 大道至简原则：换位思考、提炼、清晰阐述 培养结构化战略思维需要养成的十个习惯1、反对的责任。 如果你有不同想法或掌握关键数据却迫于各种压力沉默不语，是一种重大失职。 2、解决正确的问题。在着手解决问题之前要明确问题本身的正确性，杜绝方向性错误。 3、下一层的细节。追求下一层的细节是对思维深度的不断扩展。 4、总结提炼：简洁、有力度、易于理解、可落地的解决方案 5、第一天的答案。要有意识要求自己在2-3小时内，形成以假设为前提的初步思路，包括调研的框架和初步假设，并与领导做初步方向性沟通。 6、问正确的问题 7、分清认为和知道，别把假设当真实 8、移动的时间轴 思辨者运用结构化思维，利用已知的数据和洞见，凭借强大的逻辑向前推动的时间轴，在大多数情况下可以清晰分析出多种可能性，并推测每种可能性发生的概率。 9、数字和逻辑 10、边界 对人类的认知的局限性有足够认识 确认偏误：每人对支持自己主张和猜想的数据有天然的好感。 自我服务偏差：习惯于把成功归因于内部因素，如能力和努力。 麦肯锡结构化战略思维是后天习得的技能。而这个习得绝非易事，是一个不舒服甚至痛苦的过程。 |
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