咨询方法：如何做好项目？

世界上没有完美的计划，唯有不断优化，任何一个，都充满了不可控的变量，合作是否顺利，有多个因素在影响着成果。

咨询顾问的专业性是基本职业素养，而情商和灵商可能靠天赋异禀，只有通过持续的学习，不断迭代自己的结构和方式，才能长胜不衰，孔子曰“每事问”，曾国藩家书“吾日三省吾身”，谨记，敬畏，需自勉。

一、熟悉客户的业务，学习客户的业务，一切结论产生于足够了解现状之后。

二、了解客户的组织架构，和创始人、高层、中层分别交流，进入到情景沟通中，通过充分的交流，增强互信基础，正式沟通展示专业性，非正式沟通增强情感链接，晓之以理，动之以情。

三、除了底层逻辑和认知教育，也要有执行计划，做好过程辅导，帮助团队高效长大，根据执行情况，形成标准化的SOP，并不断进行迭代更新。

四、有限资源和有限时间的约束条件下，制定最优分配策略，目标制定，分为三个阶段“短期、中期、长期”，短期是踮踮脚就能拿到的小成果，中期是需要刻苦努力拿到的倍增成果，长期是构建系统性行业壁垒的第二第三曲线成果。

五、重视沟通，所有的不满和误解，都是由于沟通机制不良造成的，沟通不以时长、频次为依据，要进行有效沟通，不应该浪费双方的时间，大家都很忙，勤于思考，好命题，才是有效沟通的先决条件。

六、要做目标管理，预期管理，创造超预期体验。（自己慢慢悟~）

七、制定工作文档、资料管理办法，做好文档分类，例: 线上协作机制、文档命名格式，做好保密工作，千万不外泄客户信息，替客户保守秘密，特别是经营、财务数据、商业模式、负面影响等，这是咨询顾问的职业素养，更是不可动摇的原则，如有不得不说的，要做好处理，如:公司进行化名处理、故意换行业举例、只说部分数据。

八、不撒谎，说事实，行就是行，不行就是不行，会就是会，不会就是不会，不能过度美化自己。

九、先胜后战，没有八成把握，不轻言行动，一但决定要干，就必须求胜，没有条件，创造条件也要上。（或：以终为始，倒推过程）

十、要清楚自己的能力边界，做得好的时候，不要信心爆棚，以为自己什么都能做，做得不好的时候，要有复盘和反思。

十一、帮客户赚到钱，我就能，以客户价值创造为导向，一切经营活动的核心，都围绕用户增长、营收增长展开。

十二、每一件事，都需要有人去干，具体的事情，需要有具体的人干，全程辅导客户团队相关负责人落实计划，如果没有人可以落实想法，要么自己接手做，要么等待合适的机会，找合适的人去做，总之尽可能提出能落到实处的想法，变成计划，计划变成进度表，切忌空谈，给人落下只会说不会做的口实。

十三、时刻关注业务数据，做好数据分析，建立指标体系和数据模型，通过实时数据搞好过程追踪，通过调整数据变量达成目标，哪里得到提升了，提升了多少，以及带“率”字的指标，都是很直观的价值评估，忽视业务数据，就是忽视事实。

十四、做好过程管理，要让客户看到你的工作和结果。

十五、提案逻辑方法

从战略到策略，到细节，到预算分工，时间排期表预期

1、这件事能做到多大

• 做全局方向性思考
• 行业扫描和自身分析
• 消费者扫描和痛点分析
• 企业机会和发展战略规划

2、怎么才能做到这么大

• 找潜在达成路径
• 结合华与华的理论，结合行业扫描（华与华官网或公众号找方法）
• 4P(产品、、价格、）

3、真的能做到这么大吗？

• 验证明确路径
• 同行的案例拆解分析

4、怎么才能做到

• 路径明确，逐步拆解，变成具体行动计划
• 具体的执行方案，所需要的人员，各个阶段达到的初步结果

十六、关于增长思维（同第四条）

即理论指导增长策略，更需要经过验证，在实践中，总结不同优秀企业与团队的经验，通过横向比较与优化，迭代出最适合客户团队自己的增长策略。

对于背KPI指标、要拿业绩说话的运营团队和销售部门而言，需要取得不同阶段的成果，既要有策略思维，也要有可执行路径，积小胜为大胜。

我将增长分为三个阶段：验证期、造内核、规模化

目标三阶段

验证期为短期小目标，是通过单个项目、单次活动，打一场收入可观的小战役，先摘好摘的果子，一个垒一个垒的打，建立有热度、有信心、有士气的团队凝聚力。

造内核为中期挑战性目标，是通过连贯系统化的运营动作，建立可持续性的增长策略，实现单位盈利，然后在原有资源基础、经验基础上，进行能力复制、复制，训练有素的增长团队，需要经过大量的项目实践和刻意练习，才能变得足够专业。

规模化为远期战略性目标，是通过搭建运营矩阵和规模化复制，实现规模化营收增长，期间需要建立业务核心指标与目标、健康性评价指标与目标，包括对运营团队的长大规划，不断挖掘增长红利和市场窗口机遇，也伴随着大量的增长实验、策略迭代和行动计划。

建立任务指标体系

十七、不限于理论、方法、原则和经验方面的思考沉淀：

• 让走进“现实”，做出肉眼可见的“结果”
• 没有完美的计划，看是否能进行持续迭代进化
• 约束条件下的最优解（资源配置效率，会算经济账）
• 注重市场调研，与用户距离近（从用户中来，到用户中去）
• 数据驱动增长，建立关键指标体系，数据分析、数据报表

通过业务报表汇报工作

十八、项目失败原因

项目失败，主要原因，从内部思维来看，我总结了以下常见问题，序号非权重排序

1、目标设置不科学、不合理（目标周期分为:短、中、长，约束条件最优策略）

2、老板、管理层、基层员工，缺乏共识基础

3、核心诉求不明确、失焦、朝令夕改

4、沟通不畅、形式主义、不实事求是

5、执行力不够或未被执行

6、资源配置效率低、冲突（包括预算、人力、用户资源等，资源配置核心是计算事物之间的函数关系）

7、实施步骤问题（有规划，但可行性低)

8、决策困境（摇摆，不坚决）

9、全局问题从局部去着手（不能跳出自己的位置看问题，缺乏系统视角）

10、人不行，人不对，能力模型不匹配（要么换人，要么通过学习提升）

11、未责任到人，嘴多眼杂（互踢皮球）

12、突发事件（没有应急预案）

13、利益冲突（一味强调集体，不考虑个人利益；一味以个人利益为先，而不顾全集体利益）

14、管理能力有限，管理效率低下（项目管理、时间管理、团队激励等）

最后，其实这篇工作总结，不仅限于咨询业务，如果你是甲方，并对业绩结果负责，也同样适用。

作者：花无缺 曾任多家企业增长顾问、连续者。