区域经理：做2022年生意规划不是「抄作业」

1、作者 | 一宁

2、来源 | “职场的学问与实践”公众号（ID:yuwenyushijian)

3、定位 | 给无数希望在职场有更好发展的人，提供思想和层面的帮助

希望有你的参与，可以一起做的更多

进入12月，各大快消基本上已经开始着手做明年规划。本篇文章就来谈谈—区域经理该如何做好生意的回顾和规划。

可能很多区域经理认为，生意规划我年年做啊，早已轻车熟路，没什么特别值得讲的吧？其实，关于生意规划，不管是认识上还是方法上，很多人都有误区。

接下来我详细讲一讲。

做生意规划，

区域经理普遍存在2个误区

在做生意规划这件事上，很多区域经理存在两个误区。

第一，把生意规划当应付的作业。

到年底了，上级领导要求区域经理做个年终总结和明年规划，很多区域经理就把它当做是一个任务。有区域经理说，明年的工作规划，公司自有安排，领导怎么说我就怎么干——只是把它当做应付上级的作业来对待。

第二，没有做到一客户一规划。

区域内的每个经销商都有他的不同情况（竞争格局、品类结构、内部管理水平），一个区域笼统地做一份规划，看起来也做了但实际落不了地。

这两个误区还是蛮普遍的。

首先，区域经理一定要明确一个概念，那就是生意规划不是为领导做的，而是为自己做的。

知道自己辖区怎样成功，才能再次取得成功，知道自己之前的某些方面为何失败，才能在以后避免失败。做生意规划的目的，是为了帮助自己来年做得更好。

其次，生意规划不是走形式，而是真正从多个维度去深度挖掘和分析，要通过一客户一规划帮助辖区内的每个经销商做好最适合他的、结合品牌发展策略的年度生意规划。

此外，区域经理要有自主和担当意识。

什么意思？

很多区域经理不会主动提出自己的业务规划，而是被动等待领导的安排。理由是公司有整体的业务规划，不会因为我的区域情况做出调整。

事实上，领导会不会考虑你的特别情况，关键在于你有没有提出有理有据的想法。

我当年做区域经理的时候有过这样的经历，省区有他的业务规划，但是我在生意回顾的基础上提出了自己区域的规划，最终说服领导采纳了我的全盘建议。如果你的建议基于和逻辑，有理有据，你可以影响领导的决策，争取到更多主动权。

那么，区域经理到底该怎样做生意规划呢？要做好规划，先要做好深入的、多维度的生意回顾。

从销售业绩、

状态两个方面做生意回顾

客观、细致地分析过去，是为了更好地看清未来。

做生意回顾，不是基于自己的记忆和感觉去做评判，而是要基于事实和数据去做多维度的挖掘和分析。

具体来讲，我们可以从销售业绩回顾、渠道状态回顾这两个方面来做。

我们一一来说。

一、销售业绩回顾

（1）多维度总量分析

生意回顾，首先要看销售业绩达成情况，即2021年我负责的区域品牌总销售额是多少。但这并不是销售业绩与销售目标两个数字的简单对比，而是基于品牌总量这个指标的对比分析。

时间维度：如果有可能，将过往几年的实际销售数据放进来，同时对比过往3年实际销售业绩的同比增长。

销售额是个静态数字，但是它来源于动态的过程。把这个数字放在时间轴上，能帮助我们从趋势的视角来客观看待这个数字。

这是纵向对比。

空间维度：以区/县，最好是按照各个业务员的负责区域为单位拆分总量，帮助我们分析各个细分区域总盘的机会点，这是内部对比。

竞争维度：将主要竞争对手纳入分析，这是横向对比。

把这些数字放在一个框架里，能帮助我们更加客观地分析2021年的业绩数字，找到我们自己的潜力区域，以及对手给我们带来风险的区域。

这些就是来年的生意机会点和补强点。

你可能会问，竞争对手的数据从哪里来？

连锁超市、大部分的AB类店，我们比较容易拿到这些数据。其他的数据，需要团队做出大概的估计。

熟练的业务代表，根据日常走访和观察，要做到对负责区域内的销售情况有基本掌握。区域经理也要经常走访市场，与经销商的业务骨干一起交流，帮助自己更好地评估市场。

这些数字当然不可能完全准确，大致正确的数字即可以帮助我们更加立体、客观地审视2021年业绩情况。

做好总量的对比分析，才能帮我们做出明年合理的规划布局和销量策略。

（2）品类达成分析

除了总量分析，我们要做品类分析。为什么要做品类分析？

这是细化分析颗粒度的必要步骤。

但是做品类分析，不仅仅是做出品类结构占比图，我们仍要结合历史数据做趋势分析。

我们经常讲“增长”，但是要知道增长一定是结构性的概念，即总量变化的内部，存在不同品类的此消彼长或是不同幅度的增长。

而且，这种增长是趋势性的，分析到这种趋势，才能帮助我们更合理地安排明年各个经销商、各个业务员的品类任务量，以及投入资源的多少。

（3）TOP单品经营分析

做完品类分析，我们要进一步细化分析的颗粒度，可以选取销量上的TOP10单品进行分析。

这种分析可以从两个维度进行。

第一个，内部分析。

整个省区排名前10的核心SKU，和本区域的前10核心SKU，这两列数据进行对比。

这样的对比，也会帮助我们发现机会点。

比如，某一单品在整个省区销量占比是8%，而在你的区域只有4%，那这是不是意味着这个单品在你这仍有很大的潜力？

第二个，竞品分析。

通过拉取多家核心门店数据、AC尼尔森数据，并综合市场信息，分析出省区竞品排名前10的SKU。

本区域的TOP10和竞品的TOP10进行对比，可以帮你寻找更多的突破点，做出提升规划。

二、渠道状态回顾

（1）各渠道销售达成分析

除了总量、品类和单品的分析，区域经理还要分析不同渠道上的销量情况。

一般来讲，区域可以分为重点客户、终端、流通、特渠等渠道，销量较小的渠道可以归为“其他”。

重点客户又可以分为自营全国KA、代配送全国KA、区域KA系统等。

终端部和流通部可以基于不同的线路进行细分。

算出各渠道目标量完成情况，根据这些数据分析渠道划分、线路划分、目标定量的合理性，可以给2022年不同渠道、不同线路的调整，目标定量提供依据。

注意，这个渠道分析，要结合业务人员和重点品类来做。

也就是说，每个渠道的数据要拆分到负责的业务人员上。生意回顾除了盘点生意，还要包括组织模块，这可以为明年的组织架构调整和薪酬结构优化提供支撑。

渠道结合品类，也是为了给自己更多的视角，从生意角度发现问题和机会点。

（2）重点门店达成分析

从渠道到门店，这是渠道分析的细化，毕竟具体的一个个门店才是生意的抓手。

要分析核心门店销量情况，如区域KA及连锁系统核心门店，终端部AB类门店，也可以列出不同类型渠道前20家核心门店分析生意模型，比如：品类结构、毛利与费用、账期与应收款等。

你在这些门店的投入以及销量，要基于实际的数据算出投入产出比、变化趋势。

不仅如此，还要看竞品在这个门店的销量情况，尤其是竞品在这个门店销量好的单品。

除此之外，门店周围的消费群体也是要分析的对象，并依据一定的逻辑进行归类划分，比如当地居民社区和工厂周边的外来打工区、年轻人聚集区和老居民区、高端楼盘和回迁楼盘，这些地方他们周围的店在标准、市场措施等方面也是很不一样的。

市场竞争就是抢市场份额，基本上就是落到核心门店上。

重点门店，在做好分析的基础上，要做到一店一规划，既要确保产粮，又要使费用率可控，所以需要研究品类结构、推广方式的有机组合。

（3）渠道建设分析回顾

渠道建设分析，要从分销和推广动作两个层面来看。

分销层面，列出区域内不同类型门店设定的目标数，以及最终进行分销陈列的实际数的对比。

在这个对比中，要细化到品类，甚至是具体的单品，以此来分析还存在哪些不足和机会点。

另外要分析不同渠道之间的一些关键推广策略，比如订货会、内购会、围卖叫卖、连带销售、促销排挡、导购管理等等，它们目标的频次和实际频次的对比，目标销量和实际销量的对比，投入费用和产出的对比等等，为明年的重大动作提前做好时间安排和资源准备。

效果不好的推广策略，通过分析得出是时间点选择问题、方式方法的问题、执行细节的问题、还是干脆就是已经不适合当下的市场环境了。推广活动必不可少，但是一定要确保成功率，否则既花钱又影响团队士气。

在规划和行动上，

给区域经理的两点建议

之前我们讲过，客观、细致地分析过去，是为了更好地看清未来。但光看清是不够的，还要落实到规划和行动上。这个要结合品牌方的规划和各个经销商的实际情况，不做具体讲解，我在这里只强调两点。

第一，结构上合理布局。

上面在讲生意回顾的时候，不管是总量、品类、单品，还是渠道、门店，已经讲到要根据实际分析的情况，做2022年的规划。

渠道上，由于现在越来越专业化，一定要做好合理的分类，然后根据不同的渠道类型来安排人员配置、拜访频率、服务以及考核方式。

品类上，哪些极具潜力的品类和单品要重点投入，哪些品类减少支出，保持利润。

门店上，如果嫌四象法太多了，可以分为维持型和进攻型。

维持型门店以维持当前销售量，降低运营费用为目标；降低费用除了明面上的，还有一个隐性的方式，就是拉长拜访频率，但是这个一定要与营销管理软件结合起来使用，否则很容易丢失网点，得不偿失；

而进攻型门店的任务是抢占市场份额，然后优化品类和毛利结构，进一步实现更好的盈利，打出节奏非常关键，决不能一味地加大投入。

“增长”是一个结构性的概念，结构上合理布局才能带来总量的增长。

结构上的合理布局，来自于合理的分类，合理的分类来源于多维度的数据分析和回顾。

第二，经销商的组织架构中要设置市场部。

从过去的回顾，到未来的规划，策略一定是落实到组织和团队上的。

区域经理一般更关注自己的团队，但实际上，区域经理也要关注经销商的组织建设，毕竟大量的市场运营需要依靠经销商来完成。

之前在11月16号的文章中我提到了经销商合理组织架构的设计，这里我强调一点，就是经销商要增设市场部经理。

为什么？

一是当下各种新渠道、新玩法层出不穷，二是品牌商制定的一些营销策略，到了经销商层面经常就无法落地实施，导致费用浪费、机会丢失。

因为传统的经销商，拥有的是管道型人才，他们去跑终端、维持客情没有问题，但是往往难以承接有一定复杂度的营销策略、新涌现出来的销售渠道，而且有时候，这些新渠道与既有业务还是有一定冲突的。

经销商有一个专职的市场部经理，就可以解决这些问题。

他可以承担两方面职责，一个是落地实施品牌商营销策略，监督销售团队的执行，在过程中发现问题并及时纠正，一个是、研究新模式、新玩法，打通新渠道策略。

推动经销商完善组织架构，能让区域经理2022年的工作更好做。

写在最后：

凡事预则立不预则废，不管生意回顾，还是年度规划，这都是区域经理必须做好的功课。但由于年年都做，对于很多区域经理来说，它反而变成了一个形式，没有发挥它应有的作用。

本篇文章旨在唤起区域经理对年度生意规划重要性的认识，并交付具体的方法做参考，希望在2021和2022相交之际，给广大的区域经理一些启发和帮助。