渠道商务政策：伙伴还是代理？

你怎么称呼你的：商？代理商？经销商？

某行业第一老大建议说：不要称呼分销商为分销商，要称之为代理商，因为分销有种感觉他就是搬砖头倒货的，左手从厂家进货，右手出给下游经销商，就是个中间链条，没有归属感。称之为代理商，会让他觉得是厂家销售网络的一分子，是经厂家授权的，有归属感。

一个称呼也这么重要？其实，重要的不是称呼，重要的是：你希望你和渠道们是什么关系，或者说，你希望渠道们觉得和你是什么关系？是搬砖头倒货的中间链条？还是代表厂商销售产品的代理商？还是共长大的商业伙伴？

当然，最能体现你和渠道关系的，其实并不是称呼，而是渠道商务政策的设计。比如：

1. 纯折扣无返点：

折扣：指的是进货价折扣，比如：某产品售价10000元，渠道以45折进货，则只需付给厂家4500元。

返点：指的是销量达标后厂商给渠道的返利。比如：某代理商年度签约500台，到年底他进货达到500台后，他可以拿到整体销量1%的返点，假设每台售价10000元，500台的进货价是500万元，500万元的1%即5万元是他的返点。但是如果到年底他进货没有达到500台，则拿不到这1%的返点。

纯折扣无返点，鼓励的是让渠道挣差价来赢利，卖一台挣一台的差价，至于你能卖多少台？怎么卖？没有任何控制和约束的手段。厂商期待的是：我给你这么好的折扣，你为了挣更多的钱，自然会好好卖的！

纯折扣无返点，意味着厂商和渠道的关系是：渠道=搬砖头倒货的中间链条。

有些医疗耗材行业的渠道商务政策，就是纯折扣无返点的模式，经常抱怨：渠道不派人服务医院，往往一个渠道销售代表服务好几家医院，导致对某些医院服务响应不及时；渠道占了一个医院的销售代理权，但是一年都没销量，销售推进毫无进展；或者渠道不愿意备货，导致有些型号经常缺货供应不及时，医院抱怨很大，于是加大了和竞品的合作。

其实，如果你采用的是纯折扣无返点的渠道商务模式，等于放弃了对渠道如何销售产品的管理，遇到这些问题，不是很正常吗？如果这些年医疗行业不是日渐上升的朝阳行业，这样的渠道商务政策让你吃的苦头还远不止这些呢。

因为：想挣钱和能挣钱是两回事，想挣钱和高效管理下的挣钱更加是两回事。

2. 有折扣有返点：

a) 大折扣小返点

比如：某产品售价10000元，厂家可以拿出60%投入渠道，即渠道最低以4折进货，大折扣小返点的安排就是，45折进货，另外0.5%以销量达标后返点的形式给付。

这样的渠道商务政策通常适合：

1) 弱势厂商，为了吸引渠道加盟，提出比竞品更好的大折扣模式，同时为了鼓励渠道整体销量达标，挂小返点。

2) 深挖覆盖小渠道，小渠道的年度体量不大，有些小渠道有可能达不到拿返点的年度销量台阶，因此挂大折扣，保证渠道的收益，同时鼓励渠道整体销量达标，尽量拿到小返点。（正因为是小渠道，小返点也是在乎的，能拿到也会努力拿。）

b) 小折扣大返点

比如：某产品售价10000元，厂家可以拿出60%投入渠道，即渠道最低以4折进货，小折扣大返点的安排就是，55折进货，另外15%以销量达标后返点的形式给付。

这样的渠道商务政策通常适合：

1) 强势厂商，品牌和产品在上有吸引力，不需要以大折扣的模式吸引渠道加盟，鼓励渠道去通过高流量而不是高差价挣钱，只有高流量才能达成销量，拿到销量达标返点。

2) 以批发分销业务为主的分销商渠道，这些渠道的年度体量大，赢利模式应该是通过高流量高转速挣钱，而不是高差价，因此用大返点来确保年度销量达标才是他们的首要任务。

虽然每个渠道都想挣钱，但是有些渠道不会算账，总觉得只有挣高差价才能赢利，比如：

A省A分销商从厂商的进货价是4折，但是他一直把二级经销商的进货价定在5.5折，这个分销商一年投入1000万资金，营业额在4000万左右，资金转速一年四圈。A分销商一年赢利多少？150万X 4 = 600万。

B省B分销商一年同样投入1000万资金，营业额在8000万左右，资金转速高达一年八圈，同样从厂商的进货价是4折，但是他给二级经销商的进货价定在5折左右。B分销商一年赢利多少？100万X8 = 800万。

B代理商为什么能达到八圈转速？因为降低了折扣放弃了高差价，从而吸引了更多二级经销商的加盟，因此我们在B省的份额远远高于在A省的份额。而A省代理商的高差价模式事实上阻碍了我们在A省的发展，怎么办？小折扣，大返点是个很好的驱动方法。因为，达不到那样的销量台阶，TA就拿不到那么高的返点了。

有折扣有返点，意味着厂商和渠道的关系是：渠道=代表厂商销售产品的代理商。

3. 纯返点（季度返点台阶奖+年度返点台阶奖）+发展基金

比如：某产品售价10000元，厂家可以拿出60%投入渠道，渠道以正价进货，60%的奖金通过季度返点台阶奖+年度返点台阶奖+发展基金发放。

季度返点台阶奖，即季度设计好几等销量台阶，达到越高的销量台阶，返点越高；

年度返点台阶奖，即年度设计好几等销量台阶，达到越高的销量台阶，返点越高。

发展基金，即设定各种渠道行为标准，达到行为标准，发放发展基金奖励，行为达标越高，奖金越高。

返点发放如果只有年度管理，那么到年底，达标就是达标，不达标就是不达标，结果已定，无法改变。返点发放既有年度也有季度，那么渠道有动力，让厂商能够每季度和渠道回顾TA销量管理的问题和优势，及时调整。

发展基金的设定，有助于我们教、管渠道怎么更好的做生意、更好的长大。

这样的渠道商务政策通常适合：

1) 渠道体系历经变革的成熟行业，比如耐用消费品行业、快速消费品行业，几十年乃至上百年的渠道体系变革和磨合，形成了一套厂商和渠道共生长大的生态体系，这样的行业不太能靠高差价、暴利需求捞一票就走，大家都在扎扎实实的经营生意，追求长久的稳定经营。

2) 渠道体系已成型并渐趋稳定，厂商也在市场上站稳了脚跟，希望能够带领自己的渠道体系共长大，或扩覆盖或追求深耕，共同获得更高的商业辉煌。

纯返点（季度返点台阶奖+年度返点台阶奖）+发展基金，意味着厂商和渠道的关系是：渠道=厂商共长大的商业伙伴。

那么，您的企业属于哪一种类型，在哪个阶段，应该采用什么样的渠道商务政策呢？您希望培养自己的渠道体系成为商业伙伴，还是暂时停留在代理商的阶段？

PS.如果您觉得有有必要进阶您的渠道商务政策：记得花个两三年徐图之，变革太快，对渠道体系的震动太大，可能得不偿失哦！

——作者齐洋钰（本文首发于公众号齐文徐说）