渠道博弈论（一）渠道非客户，光给价值管不住

和某厂商合作，给他们管的队伍讲《渠道管理》，客户建议改名《客户管理》，因为他们内部把渠道称为客户！我有点懵，渠道为什么是厂商的客户？

因为我们把货款收进来，货出给经销商，所以经销商就成了我们的客户？可是经销商们和我们合作的目的是为了赚取自己的利润。而真正的客户，即消费者们是以使用为目的购买我们的产品。这两者能一样对待吗？

客户管理的根本是价值管理，研究如何为客户提供更多的价值，以换取客户的信任和忠诚，信任你就会买你的东西，对你忠诚就会持续买你的东西。讲白一句就是：请拼命研究如何对客户好！

而渠道管理的根本是博弈管理，研究我需要渠道干什么，渠道需要我干什么，双方如何进行价值交换！并且如何控制价值交换的过程和节奏！讲白一句就是：不是你拼命对渠道好，渠道就会拼命卖货以回报你的！比如：

某学员问：老师，我是东北某市的，我们那个区域是一家经销商独大，特别不听话，我们管不住，应该怎么办？

我：你管那个区域几年了？那里为什么会只用一家经销商？

学员：我管那七八年了，我刚去那会儿有三家，都比较小，我就帮他们做生意，其中一家特别听话特别配合，我就帮他多一点儿，渐渐的就做大了，就把另外两家吞了。变成他一家以后就比较难交流了，我也尝试过发展一些新渠道，但是都发展不起来，都会被这家大的挤走！

我：我也不是神仙，你养了七八年的老虎，几句话就能给你管听话了？你那地方除了推倒重来，我看没办法了，只是推到重来要承担一年两年的销量损失，所以我估计你不敢！

学员：……

你看，掏心扒肺对这家渠道好了七八年，养成了一家独大，人家反而越来越不听话了！为什么？因为一家独大的渠道价值，远远大于他还是三家之一的小渠道价值，他拥有更大的谈判砝码了，当然会找厂商不断谈判，索取更多的价值回报！而厂商需要渠道来卖货，如果失去这家一家独大的渠道，将会承受巨大的销量损失，所以，厂商失去了谈判的砝码和基础。这家渠道当然就很难管啦！

因此，如果我们清醒的认识到：渠道是以自己的业务发展为第一目标，和厂商一样是一家独立的企业，肯定会以获取本身的最大利益为主要业务发展方针，我们就会视渠道为合作伙伴，而不是客户！

朋友来了有好酒，敌人来了有猎枪，渠道来了靠博弈管理！我们需要牢记渠道不是客户，是合作伙伴，需要采取博弈管理的方法，怎么博弈管理？让我们从以下三个层面去研究探讨：

1. 博弈管理的意识层面

2. 博弈管理的布局层面

3. 博弈管理的层面

1. 博弈管理的意识层面

1） 我都好，还要你干嘛？

很多管理渠道的业代，都会向公司提出诸多建议，无外乎：渠道说我们的产品还不够好，竞品如何如何好！我们的返点还不够高或者拿起来太麻烦，竞品如何如何慷慨！又或者我们的促销支持不足够，竞品如何如何有力度！大概总结下来，就是渠道们希望能获得：

好的利润及投资回报

地位与尊重

与著名合作

经销优质产品

好的服务

促销支持

投资安全保障

培训

……

而管理渠道的业代，之所以会回公司提出这些建议，因为觉得渠道们说的有道理啊，我们确实在很多方面没有做到位，应该提升一下！可是，我想问：如果公司在渠道们提出的方方面面都做到了十全十美，我们还要渠道干嘛？直接砍了渠道和渠道管理的销售队伍，网上直销多节约成本啊？

正因为厂商不可能做到十全十美，所以才需要渠道的价值来予以补充，厂商应该提供给渠道的基本保障是：提供优质产品保证！（没说是完美产品保证啊，生产管理再严格，质量检验再严格，谁家都会出个把缺陷次品，为此，厂家才会建立完善的退换货和售后维修服务制度。）

然后，厂商会进一步提供：

a) 价格差, 帮助经销商获取合理的利润

b) 足够的促销活动, 帮助经销商加速资金流量

在这些基本保障之外，如何更好的赚钱靠的是渠道自己的努力，渠道应获得的利润, 跟它需提供的客户服务成正比, 绝不是因为它是渠道, 代理了我们的产品便会获得固定的利润。

因此，在选择渠道的时候，我们会衡量TA是否有：

与厂商品牌合作的意愿

稳健的财务状况（支撑1-3年经营的钱）

相关符合的经销渠道

销售系统化

专业化

好的组织架构和营业基础

老板有远见力

合作的态度

……

当然，同样：如果渠道十全十美，他还要我们厂商干嘛？所以，选择渠道的时候，起步门槛三个：愿意和我们这个牌子合作吗？有相关符合的经销渠道吗？有支撑1-3年经营的钱吗？

其他，可以和在厂商的合作中慢慢培养！这也是厂商能够给渠道带来的品牌、产品、促销和差价之外的软价值！比如：如何帮助渠道的销售更系统化？建立内部清晰的进销存的一体化管理机制和，节约内部成本；比如如何帮助渠道经营的更专业化，建立老客户俱乐部，以更好的服务老客户，扩大老客户回头率、甚至扩大老带新比率来提高销量和满意度。

因此，在管理经销商的过程中，我们需要不断激发和鼓励渠道为了获得更好的盈利发展，不断通过提供服务来为我们的最终客户创造更多价值，而不是不断听渠道抱怨我们厂商做的太少。

你看，好的经销商会自己做促销，自己承担很多客户服务的工作，我们需要渠道，并不是为了有了他们厂商要做更多的事情，而是为了有了他们厂商会不用做那么多事情也更好卖！

渠道管理人员在这个根本的博弈管理思路上站对立场、理清思路非常重要，渠道管理人员不能成为渠道的代言人，一起和厂商博弈，而是清楚的明白：什么是厂商应该提供的基本价值，什么是厂商可以提供的附加价值，什么是渠道的基本准入门槛，什么是渠道应该去努力发展的能力！

2） 只管Sell-in不足够

很多厂商的日常销售管理只管到Sell-In，即压货，对于货是怎么从经销商那出到消费者那的，即Sell-Out缺乏重视和管理。这好比：放着衣食父母不伺候，只伺候运货的！

这样干，在品牌拉力强市场好的时候，发货都来不及了，厂商还不觉得有啥，一旦品牌拉力下降或者市场下滑，经销商队伍容易动摇的时候，立刻发现：缺乏终端，对于终端没有控制力，因此都找不到有什么方法能挽狂澜于既倒！比如：

某领域份额第一的厂商只拥有数据，终端数据不清：终端门店店址大量不符、门店销量不清，新崛起了一个竞争对手，从该厂商的分销链上专门策反拥有大量门店的经销商，一年销量反超了该厂商。这家厂商想收拾旧山河，都不知道从哪里收拾起，因为：缺乏终端数据。

又有某著名品牌，被315曝光后，品牌形象受到严重打击，渠道分崩离析，在重建渠道的过程中，该品牌发现原有一批对该品牌有强烈忠诚度的老客户想支持该品牌，买他家的东西，都没啥渠道搭理，反而纷纷劝说转买其他品牌的产品。如果该品牌拥有终端粉丝和VIP用户的数据，力挽狂澜应该比现在要容易的多！

如果厂家想要和渠道博弈，应该一手掌握品牌拉力和产品推力，一手掌握终端动态和消费者数据，这样才能推着、管着渠道做你想让他做的事，才会听话！只管Sell-in是远远不够的！控制住Sell-out才能真正控制住渠道！

好，用博弈管理的思想洗涤过脑子，我们要谈谈怎么在布局和操作上进行博弈管理，敬请期待《渠道博弈论（二）-渠道非直系，怎么管才既能扛量又听话！》