如何解决深度分销中渠道管理的难点痛点？做到这6点，问题 ...

有句话是说攻城容易守城难。深度中的拓展就是攻城，而渠道管理就是守城，那么如何做到有效管理，一方面确保渠道的稳定性，不被竞争对手挖角流失，另一方面又如何确保渠道的有效性，提高渠道的稳定产出呢？这是每一个将士们终身孜孜以求的目标。

深度分销是企业拓展渠道，深挖潜力，做透做精做深的关键。尤其是从事消费品领域的企业。但渠道拓展和渠道管理一直是厂家最为头疼的事情，尤其是渠道开拓完成后的渠道管理，如何做到有效管理，一方面确保渠道的稳定性，不被竞争对手挖角流失，另一方面如何确保渠道的有效性，提高渠道的稳定产出，是深度分销中的难点也是关键点。

一般我们把渠道的开拓可以解构为两个纬度去衡量，其一便是渠道的宽度，解决渠道的覆盖率问题，其二是渠道的深度，解决渠道的单位产出问题。二者相辅相成，宽度容易，深度难挖。

问题存在的根源在于厂家在渠道拓展和渠道管理中没有形成系统化，科学化的渠道管理策略和方法，都是碎片化的举措，人力物力财力的投入和使用存在随意性，因人而异，因地而异，没有形成标准化，系统化，规范化，闭环化的管理机制，因此出现关的比开的快，单店产出提升乏力，同床异梦等种种怪现象。

如果厂家能够从以下六个输出和管理方面系统化去建立渠道管理机制，形成标准化的渠道管理模式，相关问题便迎刃而解。

输出和管理

厂家对渠道的第一个核心输出和管理要素便是品牌，品牌是厂家最有效区别与竞品的显性要素，品牌输出和管理要从以下几个方面着手落实：

品牌定位及策略的深度宣贯和沟通：对于厂家来说，面对每一个渠道商，第一要务是要把企业的品牌定位，品牌蓝图，品牌策略，市场拓展策略与渠道商做深度的宣贯和沟通，让渠道商深刻领会企业的目的，并达成对品牌定位及策略的高度认同。价值观的统一是第一要务！

品牌授权使用及使用指导：对渠道商要签订品牌使用授权书，明确品牌使用的一系列责权利，规范品牌元素使用的标准，包括终端，媒介，包括危机管理，包括品牌标准话术等等。并定期指导检查渠道商如何按照标准使用品牌元素，如何做品牌传播，如何提升品牌在当地的知名度美誉度等等；

企业层面的品牌传播与渠道层面的品牌的有机结合：很多企业是策略和执行永远在我行我素，分道扬镳，导致资源花费巨大，但效果甚微。在企业层面制定完品牌传播策略和计划后，务必结合渠道实际情况，制定可执行的渠道终端品牌推广落地计划，且必须和渠道商做深入的宣贯和沟通，让渠道商吃透，领悟企业思路，共识十分关键。二者资源进行整合利用，力出一孔，方能利出一孔！

规范渠道终端VI使用标准：终端是与消费者零距离接触的窗口和场景。因此在整个终端方面，要从上到下，从内到外，从空间到产品，从人到物，建立标准化的终端VI使用标准，建立定期检查考核及整改机制，建立高辨识度的终端形象；

产品输出和管理

产品的输出和管理相对于品牌输出和管理来说，更加的具象，但是渠道管理的重中之重。产品输出和管理一方面要贯彻执行公司的产品策略和阶段性的产品活动计划，另一方面要指导，引导和规范渠道商的产品销售行为。核心的管理有几个方面：

终端产品出样及品相展示规范：出样率决定成交率！要对渠道商输出一整套的终端出样产品的型号，规格，品相的标准和要求，并严格督促执行到位。这个出样讲究产品的价格组合，功能组合，从高到低，或者有别与竞品的差异化产品策略的终端落地。

产品销售策略落地：产品销售策略落地包括很多方面，厂家要把整个公司的产品销售策略，在不违背政策产品策略的基础上，在各个地方进行因地制宜的优化和调整，结合竞品来落地开展。指导并考核渠道商对产品销售策略的执行落地。这里面包括产品品类的差异化策略制定和落地执行，产品的价格策略落地，产品中高低梯度区隔落地，产品销售策略的培训和执行，产品买点的培训和落地实战等。

输出和管理

企业文化的输出和管理，是在渠道拓展和管理中最大的难点，也是最有力的武器！同时也是很多企业忽视和难以做到的一个方面。这个工作的前提是：厂家本身具有成熟，独特，健全的企业文化机制。

如果渠道商接受并被企业的文化所同化，厂家和渠道商的价值观达成了高度的一致，则在合作中会由厂商博弈变成厂商价值共鸣，共振，二者的合作则会产生长久的价值粘性和指数级的效果。

企业文化输出和管理，则必须有意识，有计划的去推进，核心包含几个方面：

一是与渠道商建立多渠道，多层次，多方面，高频率，高互动，高信任的沟通交流机制。采用请进来，走出去，多点培训，深度共识，会议洗脑，形而上学的原则和方法，潜移默化的传递，影响，渗透和灌输企业文化和企业价值观，日积月累，涓涓细流，必入心田！

另一方面在物理形式上要渠道商保持一致和同步。如渠道商的办公环境，组织模式，办公文件，内部称谓，绩效方式，员工关怀，会议形式等等在形式上，外观上均与厂家保持一致和同步，逐步影响，逐步一致，逐步同步，最终由形而上学到形而下同。

业务输出和管理

业务输出和管理相对来说比较简单，主要是如何帮助渠道商提升销售业绩，拓展市场。这个主要是厂家要制定详尽的业务拓展计划，指导，引导，辅导渠道商的业务工作开展和落地。其中包括了产品策略和价格策略的有效落地方案，促销活动的制定和落地执行，网点拓展计划和拓展策略的制定及执行，品牌推广策略的制定和执行，竞品调研和竞品狙击策略制定和执行，消费者交互机制和策略的建立及落地执行等。

这需要厂家，及当地的渠道管理者以目标为核心，结合人力物力财力现状，制定详尽的业务计划，和渠道商一起为目标的达成而共同进退。同时，必须建立PDCA的闭环管理机制，及时核查，考核跟进。

管理输出和管理

管理输出和管理取决于厂家的管理水平的高低。打铁还需自身硬，如果厂家自身的管理水平偏弱，那也就达不到对渠道商进行管理输出的目的。厂家对渠道商管理输出最基本的包含以下几个方面：

业务管理：业务管理主要是做好几个方面的报表输出和分析，包括产品进销存管理报表，产品利润分析报表，促销活动投入产出分析报表，产品结构分析报表等等；

目标管理：目标管理主要围绕着渠道商的目标计划和实现来展开，核心包括年度预算编制及预算的执行与修正机制，年度销售目标分解和跟进，市场拓展目标制定及跟进，渠道拓展目标制定及跟进等；

计划管理：计划管理主要是对业务管理及目标管理在落地执行方面要有计划性，预见性的机制和可的方法，把目标落实到年--季--月--周--天，落实到部门--人，落实到产品，落实到门店，落实到型号／规格等，从性的计划管理和要事管理两个纬度着手推进，建立企业级，部门级，个人级的工作计划及计划的闭环的考核管理机制。

管理输出是个难点，但可以从基本的一些报表开始做起，以上只是一些最基本的管理输出的内容，厂家必须有统一的数据报表格式，统一规范和管理。对于管理能力比较强的企业，或者管理信息化水平高的企业，IT,CT ,DT 系统完全可以对接渠道商，甚至包括人力资源，供应链都可以对接渠道商。但这都取决于双方的现状。

流量输出和管理

未来商业竞争的核心是流量的竞争！

移动互联网时代，厂家不仅仅要把品牌授权给渠道商，把产品卖个渠道商，还要思考和推进的一个关键问题是：如何帮助渠道商进行，如何给渠道商导流，如果提高转化率，如何降低引流成本，如何提高客单价。这个是厂家与厂家之间竞争的显著的差异化因素，也是未来渠道商选择厂家／品牌的核心要素之一。

如何引流导流，因行业，产品属性的差异不尽相同，但这个是厂家必须面对和思考的问题，也是与时间赛跑，宜早不宜迟。其基本的几个原则是：平台化，共享共建，交互，。

渠道管理的六个方面，企业需要系统化的构建和推进，有主有次，有先有后，根据企业及渠道现状来决定，但未来必定是六个方面缺一不可。共建共生共荣才是渠道长久之道。