互联网时代的渠道管理？

做为一个在传统制造业行业从业十年经历的人来说，从十年前的B2B刚刚萌芽到现在如今BAT中巨头都开始切入街头巷尾的最基层的B2B业务，整个销售架构变化的很大。

1.0版本：厂家通过省代到市级代理到零售网点，有时候市级代理下面还有县级甚至更小的区域代理，或者是不设代理通过经销商的模式，一个产品从出厂经过3级以上的层层加价传递到消费者手中，那个时候所谓的渠道销售就是厂家对于经销商和代理的销售通路管理。

2.0版本：5年前很多的厂家开始推崇渠道扁平化管理，取消省代和市级代理，直接管理到县区级代理，然后通过区域经理的管理模式来实现内部竞争和覆盖率的提升，整个促销物料和策略的传导更为高效，同时有效的解决了串货和费用卡扣的问题。

3.0版本：基本上就是现在的版本了，大部分的商和厂家都开始接触或者已经在线上渠道布局的比较深，当然很多传统的经销商也已经在线上的零售板块开始进驻，此时线上的渠道和线下原先传统渠道在产品、定价、营销策略上开始出现冲突，如何更好的协调和处理这个问题是很多的公司都会面临的问题，特别是市场部和销售部的从业人员应该深有感触。

今天和大家分享一下关于这个问题的个人感想，仅供参考。

一、关于产品：线上线下渠道分不同子品牌进行运作，同一个类目的产品在不同品牌不同渠道的销售体系中保持相对的独立性，如果做不到性能、功用、材质等方面的区别，最起码在颜色、外观上要有差异，最不济在产品包装上必须有明显的分别。当然这样的弊端就是会造成现货库存的SKU多，库存积压和资金周转率低，这个附带的问题另外再谈对应的配套解决方案。

二、关于定价：线下部分的定价相对来说比较好理解，操作了很多年了，所以厂家都有这个思路，此处不展开。但是对于线上部分来说很多公司在做过一段时间的线上零售后发现原来没有传说中那么美好，省去中间商把货直接卖给销售费只是电商平台的宣传用词，电商平台才是最大的中间商，而且还是不备货、不解决渠道和消费者纠纷的中间商，当你在零售板块感觉遇到业绩天花板和亏本的时候，平台会跟你说你可以通过线上渠道来降低你的推广成本，拓宽你的市场份额，然后你又去做了，发现之前的价格体系没有给分销商留出足够的空间，操作起来很难，直接拉高零售指导价消费者又选择用脚投票，美好的电商之旅遇到的问题好像和之前的传统渠道有着难兄难弟的感觉。

次部分的解决思路说起来有点复杂，简单概括的思路是在产品定价的初期对于整个线上板块的后续业绩组成有一个大致的目标，例如自营50%，分销50%，分销中批发和一件代发的比例控制到80%和20%，有了这个目标后再去做不同阶段的分解，就会对定价有概念了，一般来说自营和分销比例能控制到对半是比较理想化的目标，在渠道风险和投资收益回报率上达到比较合理的平衡，具体在这里不再展开。

三、营销策略：在零售端方面线上渠道的获客成本越来越高，而且以后还要朝着这个更高的方向去，因为市场总量的上升速度没有竞争对手的上升速度来的更快，平台自身都深陷增长陷阱，做为品牌商想独善其身是不可能的。线下渠道在获得成本上是相对固定的，或者说通过营销策略来提升业绩时，获客的边际成本解决于零，这是线下渠道的优势。

在分销方面其实线上分销和线下分销的管理原则是一样的，只是在管理效率、市场追溯、反馈、不同区域差异化管理方面有区别，但是线上分销的整体体量还在快速增长期，投入产出目前是最值得深耕的板块，而且在定价体系合理的情况下，渠道开发速度远远超过传统线下渠道的开发速度，管理成本和效率也远高于传统线下渠道。目前对于所有供应商来说线上渠道是不能忽视的，后续可能会达到50%的业绩来源，也有可能更高这跟品类有关。

讲了这么多，简单总结一下：线上线下后续是会越来越模糊，到有一天所谓的线上和线下只是对于消费者来说的购物载体区别，不管在线上还是线下可以用一样的价格买到同等的产品和服务，那么剩下的渠道销售的概念就变成批发的概念，也就是说对于供应商来说是批发和零售的板块，通过互联网这个工具去改造原先的渠道架构，减少多余的中间层级，让渠道管理的成本下降，把下降的成本用到终端促销和消费者反馈上才是未来渠道管理的核心板块。