01中间商永在，经销商消失。这是我们多年前的判断，现在正在逐步成为现实。千万不要理解成“去中间化”，要理解成中间商渠道职能和角色的变迁。 即使没有互联网的时代，“去中间化”的论调从来就没有间断过。美国20世纪20年代，日本20世纪60年代，中国20世纪90年代，都曾经有“批发商多余”的论调，但现实总是无情打脸。 互联网时代，“去中间化”的声音不过更强了。虽然平台创造了2C商业体系，但2B商业一定存在。而且在快消品领域，中间商的份额占比总体而言还是最大的。 但是，中间商的渠道职能和角色从来就在变。 1998年之前，只有批发商，没有经销商（代理商）。批发商位于中心城市（如省会）和货物集散地（如义乌、郑州、临沂等）；1998年之后，有了省级经销商、市级经销商、县区经销商。2000之后，县（区）级代理成为主流，深度成为主流模式。 批发商是“坐商”，经销商（代理商）是“行商”。其差别有两方面：一是配送（到店）；二是服务（到终端）。县（区）小区域代理+深度分销，从此成为中国主流渠道模式。 02上述渠道模式，2010年之后在中心城市（省会、地市）已经有变化，快消品头部已经在搞渠道职能分解。比如，有的厂家派团队搞直营，原经销商弱化为配送商（仓储配送）和资金商（）。这是渠道职能的初步分解。 2014年，B2B大潮虽然潮起潮落，第三方B2B平台没有形成大势，但催生了厂家内部的B2B系统，以及部分经销商完成了数字化B2B系统。第一轮泡沫，然后是寒冬，第二轮成功，B2B也是这个规律。 2020年的新冠疫情，中国数字化整体提速6年。疫情后再看，渠道数字化已经逐步成为现实，而且呈现三大特点：
全链路数字化，表明纵向渠道数字化无死角；全场景数字化触达，表明终端横向数字化无死角；BC一体化，表明B2B已经延伸到B2B2C。 2020年的数字化与2014年的B2B热有很大不同，第三方B2B平台倾向整体取代经销商，而数字化则涌现了四大专业服务平台。第三方B2B平台想去中间化，数字化专业服务平台则是赋能机构。意图不同，差别明显。 03在渠道数字化环境下，经销商的渠道综合职能和角色被大型专业服务平台分解了。传统经销商承担渠道四大职能，分别是： 中国渠道本来就是碎片化的（县区小代理制），经销商又以一已之力承担全部渠道职能（四大职能），其结果就是中国经销商“小而全”，缺乏跨区域和全国性经销商（南方省份还有部分省市级经销商）。 中国渠道是哑铃型结构：品牌商和KA规模大，而中间商规模小。 数字化环境下，崛起一批渠道专业平台服务商。他们不再像原B2B平台一样“去中间化”，而是成为中间商的专业服务平台，并且是全国性机构。 目前，有四类渠道专业服务平台： 1. 专业物流仓配服务平台提供仓储、配送，包括干线物流、城配。提供从品牌商到终端（b端）或用户（C端）的“用户直达”。这是仓配的“去中间化”。 仓配是典型的规模经济。专业物流仓配服务平台有规模优势，提供全国性服务，可以实现中间商“不碰货”的平台服务。目前，２B、2ｂ、２C的仓配物流服务平台都有。 有些新商家，一开始就不碰货，反而聚焦渠道核心职能；有的厂家，直接把物流交给第三方平台，不让业务员有压货的机会。 2. 渠道金融服务平台快消品行业季节性强，对金融服务需求强烈，但金融行业奉行“规模信用”和“资产信用”。但经销商无规模，缺少不动产和固定资产，融资困难。 在数字交易和第三方仓储服务的前提下，就有新金融机构提供新金融服务。比如，第三方仓单融资；比如，根据数字化“交易信用”提供融资。 3. 数字化链路平台通过数字化实现认知、交易，建立关系。目前，已经实现了全链路、全场景触达、BC一体化。特别是２B部分，数字化订单占比会越来越高。 4. 线下服务职能线上线下结合，这是数字化与零售数字化的重大不同。线上数字化，本质上是营销自动化，通过MarTecｈ技术实现信息、政策自动分发。但线下涉及多方主体，有经销商、二批、终端店、KOC、C端用户。 同时，有些工作，如客情，线下更有效；有些推广、认知，体验更有用。特别是在打通三度空间的过程中，【KOC＋场景体验＋运营＋网络】已经形成了一套新型操作体系。 传统深分，渠道只有一个运营主体——经销商（代理商）；数字化环境下，渠道形成了四大专业服务主体——仓配服务、金融服务、链路平台、运营服务。 渠道专业服务平台，只有符合专业性、规模、跨区域才有优势。这些平台，可以有本地落地的服务商，但一定是跨区域的。没有跨区域，很难形成规模。 04原来只要一个经销商就能够承载全部渠道职能，现在是四大平台共生，相互依存。 当然，转型依旧需要一个过程，但方向已经不可逆转。承担全渠道职能的经销商（代理商）还能生存多长时间？如果没有新冠疫情，变革总是缓慢的，变革的周期可能长一些。 当新冠疫情加速了数字化进程，而且数字化渠道专业服务平台又呈现快速长大之势时，经销商的数字化之路怎么走就是比较急迫的问题了。当然，越是落后地区，变革的进程可能慢一些。 新成立的中间商，一步到位，直接成为渠道运营商（服务商），专注线上线下结合的职能，可能是比较好的选择。 传统经销商则可能比较迷茫，迷茫之一，相信还是不信渠道变革的趋势；迷茫之二，对渠道数字化变革的速度是否有足够的准备；迷茫之三，应对变革的方法、节奏、进程。 前两个问题是态度问题，后一个问题是方法问题。 经销商未来怎么办，我认同有下列选项： 1. 选择承担的渠道职能经销商原来承担推广、订单、配送、资金四大职能，未来选择承担哪些职能？
2. 选择成为独立运营主体，还是大平台的本地化子系统成为本地运营商，必须掌握数字化运营平台。商业的三大职能认知、交易、关系都体现在运营平台上，仓配、资金等是运营平台的衍生职能。
3. 选择成为专业化大平台的本地落地商仓配、渠道资金运营，既需要覆盖全国形成规模，又需要本地化落地商合作。这是区域中间商的合作机会。
4. 运营商的核心工作是全场景触达和BC一体化运营深度分销完成了全链路连接F2B2b2C，从技术角度从传统渠道打通C端。但是，快消品头部品牌要完成全国级亿用户在线，前提是必须完成全场景用户触达。
#特邀作者#刘春雄，微信公众号：刘老师新营销（ID：liuchunxiong1964），人人都是产品经理特邀作者。现任郑州大学副教授，硕士生导师，兼任北京大学EMBA课程主讲导师，《销售与市场》杂志社副总编，清华大学MBA、中国人民大学MBA特聘客座教授。 本文原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载 题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议 |
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