1 主题定义

1.1 快消品定义：

通常指的是“使用寿命比较短，消费速度比较快的消费品”，通俗的理解对它的界定包括的食品、饮料、日用品、白酒等。随着经济的发展，快消品新品种层出不穷，其内涵和种类不断变化，成为现代商业中的活跃分子。

快消品示例

随着大卖场、连锁超市、专业零售店等新的快速发展，快消品新渠道对于生产企业来说越来越强大。中国快消品总额将首次突破40 万亿元，达到41.1 万亿元，快消品比2018年增长8%。其中快消品粮油食品类、饮料类、烟酒类、化妆品类、日用品类五大类零售总额加起来有2.96万亿元。

与其他类型的消费品相比，快速消费品在购买决策和购买上存在明显差异。快速消费品是冲动性购买。即兴购买决策对周围许多人的建议不敏感。类似的产品不需要根据个人喜好进行对比。产品的外观/包装、广告宣传、价格和销售点在销售中起着重要的作用。

1.2 销售渠道定义：

所谓“渠道”指的是“那些配介起来生产、营销和消费某一生产者的某些货物或劳务的一整套所有企业和个人”。目前，快速消费品的销售渠道主要分为传统销售渠道和现代销售渠道。利用传统形式进行销售称之为传统销售渠道，主要包括食杂店、一般的商品店、城市的零售店和批发店、渠道商、片区分销商等。而 快速消费品现代销售渠道主要包括K/A卖场、连锁超市、连锁便利店。还有就是线上的渠道（如京东、天猫、美团、社区团购等）。这个过程的载体就称为渠道。

1.3 分销模式定义

在快消行业中，产品（商品）销售至渠道（终端门店）的过程，简而言之，怎么把商品卖到消费者手上的过程模式，称为渠道分销模式。

2 研究范围

本次研究主题围绕商在分销渠道中的销售模式，过程涉及模式类型进行分析；

3 现状及趋势分析

3.1 快消行业渠道分销现状

3.1.1 渠道管理难度大

快消品消费特点使得企业在分销渠道的建设上倾向于设计长且宽的分销渠道，主要是为了使得消费者能够更加便捷的购买快速消费品。但是由于企业设计分销渠道中间环节较多，因此就大大的增加了分销渠道控制和管理难度。并且由于快消品企业设计的时候主要是倾向于宽的分销渠道，这就使得同一层次的经销商较多，分销渠道之间很容易出现冲突，极大的增加了了分销渠道管理的难度。

3.1.2 分销渠道的终端管理比较薄弱

快消品企业分销渠道的终端经销商数量十分巨大，由于快消品企业在实力等各个方面存在着差异，因此企业对分销渠道的终 端管理比较困难和薄弱，这主要表现在厂商对分销渠道的终端控制力比较薄弱，分销渠道的终端陈列生动化还存在着缺陷，还不到位。

3.1.3 特通渠道管理不够重视

目前企业对传统分销渠道和现代分销渠道的管理十分重视，不断加强传统分销渠道和现代分销渠道建设，忽略了特痛渠道的打造及运营，往往在特通渠道中不仅仅是销量的体现，而是品牌宣导及产品曝光的途径。

3.1.4 分销渠道整合不够

目前快消品企业面临的竞争越来越激烈，企业想要在日益激烈的竞争中获得一席之地，就需要改变之前单一的分销渠道。由于单一分销渠道存在的问题较多，企业面临的风险也是较高的，因此这就使得复合分销渠道成为现代社会快速消费品企业发展和建设的主要方向，但如果我们在使用的过程中不进行整合，就会造成分销渠道的冲突，阻碍企业的发展和进步。

3.2 渠道分销发展趋势

3.2.1 品牌更为注重合理设计分销渠道的结构

快消品生产企业的分销渠道逐渐发生改变，需要对分销渠道进行全面的设计和管理，尤其对分销渠道结构进行管理，这样才能适应现代社会发展的需要，促进快速消费品企业的发展进步。对不同的快消品，其渠道分销的结构也会有差异化的体现，如销售链条是长而宽还是短而窄，根据产品的特性，设计从品牌-经销商-分销商-终端-消费链路的节点，让产品以最快的速度流到消费者的手里。企业在对多元化的分销渠道进行管理的时候，要进行差异化管理，对于不同的分销商，企业要采取不同的分销管理方式和策略。例如:对零售终端，生产企业要加强与零售商的联系，为零售商提供良好服务把控产品利润空间，给分销商合适的利润。对分销渠道的结构上进行科学设计和管理，可以有效防止分销渠道冲突的产生。

简化渠道链路及节点，一般的企业供应链体系可以描述为F2B2b2C，除去供应链之中每一个环节依靠精打细算节约费用的手段之外，我们更多的可以思考，是否能去掉其中一些环节？毕竟去掉一个环节就相当于釜底抽薪式的让出了这个环节的利润。

小结：渠道覆盖成本也是品牌商核心竞争力之一，它可以有效地提高厂商的盈利能力，也可以很好地反馈出品牌商费效的把控能力。

线下覆盖成本的降低是优化经营效率的重要选择，其次降低覆盖成本的方法很多也很少，说多是渠道太多，说少是对于每一个渠道而言，也仅仅是F2B2b2C之中，B和b的组合和优化。

3.2.2 品牌商慎重选择适合经销商

我国快速消费品分销渠道主要是以经销商为主，因此我们需要注重经销商管理，促进企业的发展和快速消费品的销售。快速消费品分销渠道中的经销商主要包括总经销商和二级经销商。快速消费品企业对经销商进行管理，首先要明确分销目标并进行分析研究。其次需要对总经销商情况进行全面的分析研究，了解总经销商的情况，尤其对长期合作的总经销商情况需要进行调查，并进行客观评价，针对企 业、产品、市场情况选择合适的总经销商。最后对经销商的工作进行支持，例如对经销商的经营管理、销售促进等方面进行支持和服务，提供良好的供货渠道等，提高经销商的满意度和合作意愿，有利于企业加强对经销商的管理。

3.2.3 密切与经销商合作，加强对一线门店终端控制

各级分销商在自己特定的分销地区具有广阔的销售网络，因此企业需要要依靠分销商的力量进行密集分销，使得快速消费品尽可能达到终端门店，来实现快速消费品在销售市场上的覆盖率，增加了消费者对快速消费品的购买，增加企业的利润。因此企业需要密切与分销商的合作，对零售终端进行管理:

一是需要提高快速消费品零售终端的网点覆盖率。例如世界上有名的饮料公司—可口可乐公司对饮料进行销售时，就制定了3A（买得到(Available)、乐得买(Acceptable)、买得起(Affordable)）策略和3P（无处不在(Pervasiveness)、心中首选(Preferece)、物有所值(Price to value)）原则，主要是通过“买得到”和“无处不在”的原则，增加可口可乐在零售终端的覆盖率，这也表明可口可乐公司对网点覆盖率的重视。但是并不是说零售店的网点覆盖率越高越好。如在一些连锁超市，如果想要设置网点是需要向连锁超市缴纳一定的费用，一旦在连锁超市设置较多的网点，就需要缴纳更多的费用，网络覆盖率越高收取的费用越高，这增加了企业的成本。因此我们在设置零售网点的时首先要科学合理的设置网点。其次要注重快速消费品零售网点业态的均衡。最后要发挥快速消费品分销渠道和网点的双重功效，这样才能够对零售终端的管理更加科学合理，促进快速消费品销售以及企业的发展进步。二是需要对快速消费品的零售终端陈列的生动性进行强化管理。零售终端的产品做好生动化的展示，才能够使得消费者更加了解企业的产品，增强消费者购买的欲望。首先要对快速消费品的零售终端的现场理货进行管理，使得陈列产品更加美观，吸引消费者的注意力和购买的欲望。其次需要强化快速消费品的系列产品的陈列效果，促使消费者更加便捷的了解企业产品，吸引消费者的注意力。

4 渠道分销模式成型

快消企业渠道分销模式随着企业发展的不同阶段会不断发生演变，大环境在变化，消费群体也在变化，渠道结构也在变化，一切的变化也相当于地快，快消企业面对环境及强竞争的市场局势，必然在夹缝中求生存求增长，那么渠道作为最主要的载体之一，如何在渠道分销模式布局才能获取更大的竞争力，也是每一个快消企业不断思考的问题。

4.1 渠道精耕

4.1.1 模式定义

品牌商主导终端精细化经营

企业招募大量业务员，由自己的业务员对通路客户（经销商、二批、零售终端）进行精细化运营，包括产品在门店的生动化陈列、铺货情况，积极拜访更多的终端门店，尽最大力度将产品呈现在消费者面前，以厂商一体化的姿态，打通渠道直达终端，全面把握销售状况和竞争状况，从而在通路中创造竞争优势。

4.1.2 模式特点

全面掌控终端客户，对一线终端门店更强的自主运营权，需要大量业务员覆盖终端门店，人员成本高

n 直接触达：通过自有人员直接触达终端，获取终端执行、洞察终端表现。

n 精耕细作：对人员终端访销工作的周期、行为进行强管控，确保在终端开拓、产品分销、价格执行、市场活动、陈列位置等都达到预期，增加消费触点、影响消费决策，提高销售业绩。

4.1.3 管理诉求

确保人员真实、高效地开展工作，保障品牌在终端数量及终端执行质量上的优势。通过人员产出最大化，保障终端产出最大化

关注业代行为（精细化业务管理）；关注终端门店；关注消费者行为；关注业绩考核。

4.2 渠道共耕

4.2.1 模式定义

品牌商与经销商共建市场

经销商人员是终端执行的重要力量。

以厂商主导营销策略、人员管理、经销商主导物流配送，同是经销商也存在自销渠道，和厂家合作对市场进行掌控。品牌商人员主要对接经销商，一个业务员对接多个经销商。通过经销商人员终端执行+品牌商人员市场检查的方式确保行销策略有效落地。

4.2.2 模式特点

整合和利用厂商双方优势资源，共同掌控市场。

n 资源撬动：业务员主要对接经销商，对终端主要进行检查工作。利用经销商人员推进门店开拓与终端执行。

n 政策驱动：非常注重与经销商之间关系的维护。会通过多样化的市场活动促销政策、奖励政策吸引经销商重点投入、赋能经销商做好市场。

4.2.3 管理诉求

有效处理与经销商之间的关系，调动经销商积极性。通过经销商资源的撬动，以小成本实现市场成功。最小的人员投入，以点带面撬动市场成功。

同时关注与经销商合作的利益分配，费用投放及经销商业绩表现，关注业务员对经销商的业务服务，怎样才能以更低的营销成本产生对应的业绩增长。

4.3 共耕&精耕

4.3.1 模式定义

多种模式共存

精耕+共耕+经销商建点相结合。

核心区域或核心门店由自己的人员进行管控（如品牌门店、专营门店、特通门店等），通过精耕运作，获得竞争优势；

一般区域由经销商人员、品牌商人员共同维护，经销商市场执行、品牌商市场检查方式推进。

三四线城市/低价值区域，由经销商自行管理。

4.3.2 模式特点

差异化市场策略，特点结合精耕及共耕的特点，只是在不同的区域展开不同的渠道分销策略，也是品牌商考虑到核心区域的品牌效益，及成本的合理控制，所以在核心区域精耕细作，非核心区域交由经销商经营，当然整个渠道的模式的差异性取决于品牌的战略规划，如品牌对市场拓展强烈性高的话，那么在企业发展阶段会以先占领市场为主，提升市场占有率；

n 不同市场不同管理策略。

n 重点区域重点投入、精耕细作，构建竞争优势，实现营收目标。

n 一般区域由经销商人员重点执行，减少自身人员成本负荷。

4.3.3 管理诉求

差异化市场经营，成本可控，利润最优，有策略地推进营销工作。既保障重点市场产出，又能扩大市场覆盖面，推进营收增长。

4.4 经销商承包制

4.4.1 模式定义

依托于经销商的渠道网络及人力资源进行产品销售

4.4.2 模式特点

品牌商初步发展阶段，没有自有的渠道及资源进行自主渠道营销，同时对品牌商而言，企业发展前期，整体规模比较小，成本管控比较苛刻，基本关注产品销售至经销商即可，借助经销商的渠道进行销售。

4.4.3 管理诉求

品牌商关注聚焦点在经销商的选择及合作管理，现阶段品牌商还不具备足够能力与经销商进行抗衡，更多是服务于经销商，谈下有价值的经销商；同时整体规模比较小，对业务团队更多在大客户销售的能力要求，基本不需要巡店；