《终身长大》第五章——商业：思维模式和领导力

人才至上的模式

——固定型思维模式者不愿意承认或者改正他们的不足。

——一个不能自我更正的公司是不可能蓬勃发展的。

领导力与固定型思维模式

——具有固定型思维模式的总裁的个人传记中，我几乎没有读到过关于职业辅导或者员工发展的相关。然而在具有长大型思维模式的领导者的传记中，都有深刻关注个人发展的内容，并会对此展开广泛讨论。

固定型思维模式领导者的行为

——摩根·麦考尔（Morgan McCall）在《培养下一代领导者》（High Flyers）中指出：“不幸的是，人们总是喜欢那些与长大相悖的事情……人们喜欢用自己的力量……去取得快速的、戏剧性的成果，即使……他们无法从中得到之后需要的新技能。人们愿意相信自己如同别人口中一样完美……因此不去认真对待自己的缺点。人们不喜欢听到坏消息或者接受批评……放弃自己擅长做的事去挑战一项新任务……存在很大风险。”

——当公司的老板控制欲极强并热衷于虐待员工时，他们便将公司的所有人放入了固定型思维模式中。这就意味着每个人都不会去关心学习、长大以及推动公司发展，而会去担心别人如何看待自己。起初是老板担心别人如何评价自己，但最终会导致全公司都开始担心。在这样一个固定型思维模式弥漫的公司中，勇气和创新是无法存活的。

长大型思维模式领导者的行为

——作为长大型思维模式的领导者，他们相信人的潜能和发展潜力——无论是看待自己还是他人。在他们眼里，公司不是突出自己优越性的工具，而是可以促进长大的发动机——可以促进他们自己、员工以及整个公司的长大。

——真正的自信是“有勇气敞开心扉去欢迎新的变化和想法，不管他们来自何方”。真正的自信并非来源于一个头衔、一身昂贵的西装、一辆名车或者一系列收购案。真正的自信来源于你的思维模式：你已经做好了长大的准备。

——公司领导人最主要的素质就是发展潜力和激情，而不是卓越的才华。固定型思维模式的领导者最终都会充满了痛苦，但长大型思维模式的领导者却充满感激之情。他们感激自己的同事，感激他们让自己精彩的旅程成为可能。他们将这些同事称为真正的英雄。

固定型思维和长大型思维讨论小组的区别：

——在长大型思维模式小组中，成员们在讨论管理决策时更常见的是阐述自己诚实的想法，并且会公开表示他们的反对意见。每个人都是这个学习过程中的一部分。但在固定思维模式小组中——由于过分关注谁更聪明，谁更愚蠢，或者过分担心自己的方案被否决——这种公开、有效的讨论并没有出现。相反，他们的所作所为更像是群体思维。

职场的正确反馈

——公司不应该因为员工的一个绝妙的想法或者聪明的行为而奖励他们，而是应该因为员工们具有主动性、能够解决难题、不断奋斗学习新技能、不惧挫折并坦然接受批评而奖励他们，甚至可以因为他们不需要频繁的奖励就能好好工作而奖励他们。

培训练习：

a）他们要去思考，为什么相信“人的能力是可以发展的”这一点至关重要；

b）他们要想出一个自己以前能力很差但现在表现很好的领域；

c）给在工作上感到困难的员工们写一封信，告诉他们能力是可以发展的；

d）回想过去是否有过原本认定某个人无法完成某事，但该人最终学会的情况。