SaaS 企业如何帮助渠道商制定年度目标？

每年接近尾声时，一些积极的 SaaS 企业，中高层从 11 月份就在思考明年的战略路径、年度目标以及目标拆解工作。

12 月份，所有 SaaS 企业的中高层们，都会不断碰撞提高思考质量，互相挑战力求科学化的设定战略目标，力求准确决策避免基层的辛苦执行变的没有价值。

《孙子兵法》曰：夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。

通俗来讲：科学化的精密规划 ＞ 凭经验的粗略规划 ＞ 凭感觉的拍脑袋。

即便这个过程十分痛苦又难熬，即便 PPT 材料从 V1.0 肝到 V10.0，也不能有一丝一毫的大意和偷懒。

关于 SaaS 企业如何制定年度目标？以我个人的认知，有四种方式可供参考。

1. 投资机构从 SaaS 估值体系给出的增长指标作为参考，比如：嘉御资本总结的“前三三后二二”，前三年要保持三位数以上的增长，后两年要大两位数的增长；

2.依据可靠的行业研究报告，多家比对测算，尽可能准确预估体量，设定未来要达成的市占率目标；

3. 横向和竞对比。以产品所处的细分赛道，搜集主要竞对的历史，估算竞对的增长预期，推算制定自身的年度增速目标（至少不能比竞对低吧）；

4.纵向和自己比。整理历史数据，设定年度增速目标。

几种方式搭配使用，同时采用相关工具，比如：SWOT 分析、PEST 分析、波特五力模型、波士顿矩阵等等。无论哪种方式，我都建议由专业的经营分析人员负责。一些初创期的 SaaS 企业，没有专职的经营分析人员，这些工作必须由创始团队来做。

当 SaaS 企业制定了年度目标后，下一步工作是把目标拆分到各个销售部门，如：部、直销部、大客户部、电销部等。这个拆分过程，将面临销售部门之间的博弈，如何实现激励相容、力出一孔？是企业管理和销售运营的范畴，不在本文讨论范围内。

本文是《SaaS 渠道管理体系搭建纲领——募投管退。》的续篇，和 Z 总探讨 SaaS 企业如何帮助渠道商制定年度目标等相关问题，希望对渠道管理从业者略有帮助。

以下正文，仅供参考。不当之处，望不吝指正。

渠道管理团队接到渠道部年度目标后，通常采用如下思考方式解决年度目标拆解问题：

1. 存量渠道商，根据长大周期测算，明年预期能够达成多少业绩？占年度目标的比例？

2. 有哪些方法可以使存量渠道商的业绩超预期？

3. 差额部分，需要新招募多少家渠道商来补齐？根据长大周期测算，每个月分别需要招募多少家渠道商？

4. 需要新招募这么多渠道商，自然需要扩大渠道管理团队来「募」、「管」，全年需要新增多少人？每个月分别需要新增几人？

这种思考方式看似逻辑井然，却忽略了一个关键问题：如何科学测算出存量渠道商明年预期达成的业绩？

我在以前的文章中提到过，现在 SaaS 渠道管理从业者的背景较为复杂。因此，当测算存量渠道商明年预期达成业绩问题时，渠道开拓经理们由于对渠道商信息掌握程度有差异、各自的思考方式不同、博弈心理等因素，导致统计出的存量渠道商明年预期达成业绩与未来真实达成情况存在很大的差异。

为了尽可能避免这种问题，测算存量渠道商明年预期达成业绩前，需要先建立统一标准。

1. 科学定义区域差异。渠道商所处地区不同，渠道管理工作需要正视区域差异，但「区域差异」有多大？不能人云亦云。需要以地市为维度，划分城市等级（可以参考第一财经 2022 《城市商业魅力排行榜》），并由各家 SaaS 企业自己建模型跑出差异指数。

举例：洛阳、襄阳、咸阳同为三线城市，原则上三座城市的业绩产出应该一致，正负差异最多在 10% 以内。沈阳、贵阳、绍兴是二线城市，要比三线城市的业绩产出高 50%。

以后渠道管理团队开会，个别渠道开拓经理不要总是抱怨负责的区域不好，所以业绩不好搞。少说废话多想办法，直接讲：我负责了 5 个城市，其中一线城市 1 个，二线城市 3 个，三线城市 1 个。和「城市业绩大盘指数」对比，一线城市领先大盘 5%；二线城市当中的沈阳落后大盘 15%，原因有以下几点，我的改进措施分别是 123，同时需要 X 和 Y 部门在这些方面提供协作支持。

2. 统一长大周期标准。个别渠道开拓经理会用「渠道商还在启动期」为由，解释业绩增长慢。不同的渠道开拓经理，对长大周期有不同的理解，有些以渠道商签约时间起始至未来三个月为启动期；有些以渠道商实际开始做销售工作起始至未来三个月为启动期。我认为，渠道商的长大周期，以「自然月 + 专职销售月均人效」双维度观测最科学。

举例：A 渠道商在一线城市，SaaS 产品最低版本售价 6800 元，A 渠道商 5 名专职销售人员需在签约起始日后第 N 个自然月内，月均人效达到 N 元，才算度过启动期，进入长大期。

N 值定多少？需要 SaaS 企业观测设定。设定多少重要吗？不重要，因为可以更新调整。重要的是：定下后，全体渠道管理人员要认可并执行。

3. 统一销售人效标准。渠道商在不同等级的城市，可供招聘的销售人员，数量、质量均有差异。我在《SaaS 企业如何有效赋能渠道商？》提到中国 SaaS 渠道商的现状：几个老销售，扛着保底目标；有产出的老人流失着，0 基础的新人不断加入着。所以，SaaS 企业渠道管理人员，不用纠结和放大销售能力的差异，统一以没有销售经验为准。

举例：A 渠道商的专职销售人员，不管他以前干没干过销售，都把他当成没有销售经验来看。从他接触产品培训起始日 30 天内需完成 1 单的业绩；60 天内完成 2 单的业绩；180 天后，每个自然月需完成 3 单的业绩。

天数、单量的值，没有统一答案，需要 SaaS 企业观测设定。还是那句话，重要的是：定下后，全体渠道管理人员要认可并执行。

只有建立统一标准，才能有效规避渠道管理工作各种不可控的挑战。才能使新招募多少家渠道商和新增多少渠道管理人员有了数据依据。才能有效解决渠道管理工作效率低下、过程质量差等问题。

建立统一标准后，进一步精细化渠道管理工作，存量渠道商未来每个月预期达成多少业绩？在一张 Excel 表里就标注好了。

题外话：我在朋友的微信群里交流渠道管理经验，谈到精细化渠道管理时，一位渠道开拓经理挑战我，说：“这是理想状态，不可能实现。”我回复他：“这不是理想状态，这是正常状态。对没有花心思研究和实践的人来说是理想状态，对别人来说是基本功。更不能因为没见过优秀的做法，就认为不存在。”

盘点完存量渠道商明年预期达成业绩后，继续推进渠道部年度目标拆解工作。

可能，自古以来就有「下级目标之和要大于上级目标」的规则。

假设某 SaaS 企业的 CEO，宣布渠道部的年度目标是 1.2 亿。

平庸的渠道管理团队，负责人会直接把渠道部年度目标加量，按比例分拆到每位渠道开拓经理手中，合起来就变成 1.5 亿。渠道开拓经理们依葫芦画瓢，根据存量渠道商历史完成情况，按比例分拆给渠道商，合起来变成 2 亿。然后开始出差，给渠道商老板们灌输“第一性原理”、“增长飞轮”、“三级火箭”的理念。

优秀的渠道管理团队，负责人按省级维度，盘点清楚渠道商数量、今年业绩完成情况，以及数量占比和业绩占比。再根据各省的城市等级数量，把 1.2 亿目标分拆到各市。再根据「历史资源」、「竞争策略」、「从业经验」等维度，把 0.3 亿的 buffer 进行分拆。

优秀的渠道管理团队明白销售业绩不是高压压出来的，销售业绩是管理管出来的，是由渠道商的每一位一线销售人员的每一个有效销售动作构成的。

市场潜力是客观存在的。渠道开拓经理需要牵引渠道商把市场潜力转化为业绩。渠道管理负责人把年度目标拆分到省市后，根据渠道开拓经理们的过往表现，进行排兵布阵。

渠道开拓经理负责的城市，业绩达标是合格，超额是优秀。未达标，则缩减该渠道开拓经理负责的城市数量，若持续未达标，则对其辅导、优化。

题外话：一些 SaaS 企业的渠道管理从业者和我交（tu）流（cao），我发现存在以下问题的渠道部，都是按人头分拆业绩。问题包括：

1. 渠道开拓经理对开发新城市的意愿度低，业绩高度集中在几个城市的几家渠道商身上，造成渠道业务健康度低；

2. 渠道管理团队不敢轻易调换渠道开拓经理到其他区域，担心调换后造成业绩垮塌；

3. 渠道开拓经理因为长期在某一区域工作，逐渐与多数渠道商建立潜规则，形成暗利益链，进而腐蚀渠道管理体系，腐败案件陡增，被裁后带走渠道商资源；

4. 渠道开拓经理的能力评估缺乏科学依据，到底是 SaaS 产品市场竞争力强？还是其负责的城市具有巨大市场潜力？还是其个人能力真的强？无从判断。同时，渠道管理负责人享受灰度空间带来的权力寻租，没有丝毫改变动力，直接导致渠道管理团队的氛围变成乌烟瘴气、阿谀奉承、文人相轻、舔狗当道。甚至有抱负的渠道开拓经理离职后，渠道管理负责人还会说此人味道不一样，销售类团队就是剩者为王。

SaaS 企业定出了年度目标，也定出了渠道部的年度目标。渠道部也定出了各省市的年度目标，就轮到存量渠道商定年度目标了（说明：存量渠道商明年预期达成的业绩，并不作为渠道商年度目标）。

我们以北京市为例，先看北京市 6 家渠道商的情况。

通过数据可以看出：

1. 该市主要业绩由 H、I、K 三家渠道商贡献，业绩占比合计 75.63%；

2. 同为长大期，I 的平均人效最高，K 的平均人效最低；

根据统一标准测算出，6 家渠道商预期达成的业绩总量为：820 万（篇幅原因，不再赘述），距离北京市明年 1000 万业绩目标差额 180 万，平均每月需要补齐 15 万，时间越久差额越大压力越大，怎么办？

北京市的渠道开拓经理有两种策略：

第一种，使 6 家渠道商瓜分 180 万。就算是平均分，每家渠道商各领走 30 万，平均每个月需要多达成 2.5 万业绩。

第二种，在 Q1 期间新招募至少 3 家渠道商。使其顺利度过启动期，各家从 Q3 开始发力，半年内完成 50 万业绩；加上启动期的业绩，全年累计 60 万业绩，3 家合计 180 万业绩。

如果你是北京市的渠道开拓经理，你优先选哪种策略？

反正我是确定一定以及肯定优先选第一种，但不代表我会放弃第二种。

接下来就要思考，如何让 6 家渠道商接受更多业绩目标？如何分配？

我用 STAR 法则，提供一种解决方案。

背景：北京市存量渠道商预期达成业绩合计 820 万，距离北京市明年 1000 万业绩目标差额 180 万。

目的：将 180 万 buffer 业绩，合理分配至存量渠道商，使渠道商在预期达成业绩基础上接受新增的 buffer 业绩，形成年度目标。

行动：激励措施 → 沟通引导 → 调整校准

1. 激励措施：渠道商不愿意接受 buffer 业绩的最大心理障碍是多劳少得。所以需要把 buffer 业绩划归超预期范围，当渠道商超预期达成业绩后，返佣整体增加 5%；

2. 沟通引导：有些渠道商代理多种 SaaS 产品，有自己的发展规划，沟通时不要否定渠道商的想法，不要通过 PUA 硬塞，不要激起渠道商的心理抗拒。在尊重渠道商想法的前提下，给渠道商讲激励措施，算算经济账，引导渠道商接受 buffer 业绩；

3. 调整校准：经过 2-3 轮沟通，180 万 buffer 业绩会按照不同比例摊给渠道商。

结果：渠道商接受 buffer 业绩，通过 Excel 展示（为了方便大家阅览，我做成了竖版表格）。

北京市渠道商的年度目标定完了，复制到其他城市，上下一心，全国一盘棋。

至于北京市是否新招募渠道商？新招募几家？就是仁者见仁智者见智的问题了。

当所有存量渠道商的年度目标定完，渠道管理团队还需要赋能渠道商逐月达成业绩目标。我在《SaaS 企业如何有效赋能渠道商？》中有详细介绍，本文不再赘述。

一段话总结本文核心逻辑：SaaS 企业先定出年度目标，拆解给各销售团队；渠道部通过统一标准盘点出存量渠道商预期达成业绩，并将渠道部年度目标按城市分拆；该市存量渠道商预期达成业绩低于该市年度目标时，由渠道开拓经理沟通引导分配，牵引渠道商制定年度目标，逐月分解。

最后，推荐两篇和目标制定相关的优秀文章。第一篇是润总的《年底了，到底该如何确保明年的战略落地？》；第二篇是陈春花老师的《年底了，2023年计划怎么定？》。

由衷希望每家 SaaS 企业都能帮助渠道商制定好年度目标，明年都能战略落地取得优异成绩。

SaaS 行业发展好，SaaS 渠道管理才有用武之地。我会持续利用休息时间输出 SaaS 渠道管理的思考、观点和最佳实践，和更多从业者一起，推进 SaaS 渠道管理体系化发展。

从业者们，一起努力。

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题图：庐山-高千钧

文中其他图片均由本人拍摄、制作。

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