| 本文来源：996论文网 第 1 章 绪论 1.1 研究背景 随着我国在医疗设备领域科学技术水平的不断提升，我国医疗设备的采购竞争逐渐与国际接轨，使得大量的国外医疗设备制造厂商涌入到国内，使得国内的市场竞争日趋白热化。近十余年来，医疗器械产业发展非常迅速，一直保持着很高的增长率，被誉为朝阳产业。预计将来的 3-5 年内，随着国家战略性新兴产业政策导向和国内医疗卫生机构装备的更新换代需求，未来医疗器械消费市场仍将继续增长。据中国医药工业信息中心发布的最新显示：预测到 2019 年时，我国医疗器械行业将步入鼎盛发展时期，市场规模有望突破 6000 亿元。处于这样的竞争环境之中，如何选取合理的至关重要。现代市场经济中，营销渠道是企业的一项重要外部资源。一方面，企业自身拥有的资源有限，只有充分整合与利用渠道这类外部资源，才能更好的实现企业产品成本的降低与企业运营效率的提升，促进企业的良性发展。另一方面，市场竞争的日趋严重，企业的营销实践将会面临着更大的不确定性，这种不确定性无疑会造成企业运营风险的增长，只有将营销权利与营销渠道开放的方式，才能最大化降低营销成本，转移市场风险的同时，加强对市场的控制力。近些年来，我国的医疗设备行业发展迅速，很多医疗设备企业在营销渠道的管理方面，依然停留在管理理念上，在生产制造商与渠道关系构建以及企业内部的结构治理方面，都缺乏制度化与规范化的管理手段。从医疗设备行业的发展态势可以看出，渠道管理的专业化与制度化是行业发展的必然趋势。渠道的构建与管理作为的一个核心环节，在企业发展与经营的链条上有着非常重要的作用。然而渠道的构建与管理为动态且连续的过程，只有通过对营销渠道的各个影响因素进行深入分析，才能构建出最合理的市场营销渠道，最后结合规范化的手段对营销渠道进行管理与控制。 ......... 1.2 研究对象 E 医疗设备公司早在 1980 年代刚进入中国市场之际就已经制定了以联合代理商开发市场的销售模式。虽然公司在国内市场发展良好，但是在渠道管理上还是存在着许多的问题。具体主要表现在：现有渠道结构过于单一，代理商的能力参差不齐，忠诚度不够，厂商对于渠道成员的激励机制不够完善等等。这些问题十分严重地限制了E 医疗公司的发展。因此，对 E 医疗公司渠道管理的优化已刻不容缓。本文首先研究了渠道管理的相关文献，然后对 E 医疗设备公司的宏观环境、渠道管理现状进行了详细的分析，指出了 E 医疗设备公司现有渠道管理的问题，并在此基础上提出了 E 医疗设备公司渠道管理的优化方案。之后本文又对公司渠道管理优化方案的实施保障提出了合理化的建议。本文是一篇侧重于 E 公司实践方面的专题研究文章，着重通过对公司现有渠道以及代理商管理的研究，以达到优化公司渠道管理，增进与各代理商合作关系的目的，希望能够对其他医疗设备公司的渠道管理有所帮助，同时期望在发展公司的前提下，对整合行业的发展能够有所推动。 ......... 第 2 章 渠道管理相关理论研究 本章将对渠道管理理论进行阐述，并详细说明渠道关系理论和渠道权力理论发展的各个历史阶段，汇总形成对本文研究和渠道方案设计具有指导意义的理论基础。 2.1 渠道关系理论概述 理论界对于渠道给出了广义与狭义两种定义，就广义层面来看，渠道是指渠道内成员的含有长期性、互动性、互利性的交易关系，其中的关键因素是信任与合作(Styles& Ambler 2003)。企业与市场间的贸易与贸易过程中的联系形态的集合(Dwyer 1987)就是狭义上的渠道关系。建立于渠道内的合理渠道关系是首要条件，合理渠道关系可有效缓解渠道内外部矛盾，利于内部成员的信息交流与互动，广泛地交换意见可以促使市场更加蓬勃的发展。因此，专家针对渠道关系及其构建与维护进行了深入广泛的研究。交易型渠道关系是指以交易行为为基础的交易双方处于各自的利益，而进行的短期性交易，为此交易双方大多明确规定了交易开始与终止时间（Dwyer，1987）。1995年 Frazier 在此基础上提出，交易型渠道中的各成员是各自独立的关系，各种约束限制与规则仅限于在交易过程中适用，除此外，各成员间没有任何规定约束机制，这很容易使投机行为泛滥。 .......... 2.2 渠道权力理论分析
渠道权利转移相关研究的持续深入，学术界开始重视对其转移规律的动态分析，由此也逐渐衍生出了渠道对角线理论，这是 2001 年美国营销学专家舒尔茨提出。这一理论的结论是，在时代的发展进程中，渠道权利的拥有对象发生了转移，由初期的生产商变为中间商，再逐渐转变为终端消费者。整个转移可总结为：制造商—中间商—消费者。厂商掌握渠道权力的原因：①专家权力的绝对化；②信息权力的绝对化；③认同权力的绝对化。渠道权利的拥有对象转移过程中，中间商渠道权利逐渐增强，具体体现在：①中间商的专家权力急剧增强，造成厂商同消费者此项权利受到限制；②中间商的信息权利急剧增强，造成厂商同消费者此项权利受到限制；③中间商的强迫权利急剧增强，造成厂商同消费者此项权利受到限制。消费者渠道权利提高的表现：①消费者的信息权力急剧增强；②消费者的专家权力急剧增强。 ......... 第 3 章 E 医疗设备公司外部环境分析 3.1 宏观环境分析——PEST 分析模型 3.2 产品市场分析 3.3 竞争对手分析 第 4 章 E 医疗设备公司渠道管理的现状分析 4.1 E 医疗设备公司的概况 4.2 E 医疗设备公司渠道管理的现状 4.3 E 医疗设备公司渠道管理存在的问题及原因分析 第 5 章 E 医疗设备公司渠道管理的优化方案设计 5.1 E 医疗设备公司渠道管理优化方案的设计原理 5.2 权力转移下的渠道结构调整 5.3 权力平衡下厂商与渠道成员的合作 5.4 权力依赖下厂商对渠道成员的激励 ........... 第 6 章 E 医疗设备公司渠道优化方案的实施保障 6.1 渠道管理团队的建设 6.1.1 渠道管理团队内部培训 近年来，我国医疗器械行业规模不断壮大，为适应市场变化，E 公司持续向中国市场投入新型产品，并在我国境内成立加工制造基地以此向我国市场推出符合我国国情的新型产品，并结合市场变化持续调整对销售人员的要求，尤其是新入职销售人员因受到教育程度、工作经验与背景、销售能力与素养有所差异，由此就需要组织新入职销售人员参与培训，引导其更深入了解 E 公司的企业、工作流程与需遵循的制度要求，同时，E 公司组织产品分阶段培训，由此持续强化销售人员产品掌握能力与业务能力。新销售人员正式进入 E 公司后，经由人力与业务两个部门的协商，会对销售人员设计详尽分级培养方案，并按照培养方案安排具体培训工作，由此可有效提升销售人员对 E 公司企业文化、工作、岗位职责与销售的掌握了解度，进而帮助销售人员在最短时间适应工作，尽快融入到公司。顺利完成多项培训后，销售人员将由最初的交易型销售逐渐培养成为顾问型销售。①公司文化及素质培训：公司人力与业务部门可就企业文化与个人素养方面内容组织培训，组织公司文化、办公系统运作以及产品识别培训，以此引导销售人员在最短时间内掌握企业文化，适应工作环境，明确公司流程。②销售技巧能力培训：E 公司就销售技巧、销售专业与销售能力等方面内容组织培训，例如对销售人员沟通协调、时间管控以及抗压能力等方面内容聘请外部专业人士进行培训。销售人员在进行此类培训后还会进行一定的考核，以确保培训的效率。③管理能力培训：E 公司渠道在持续健全，此时对于销售人员管控能力也有了更高要求，所以，也需对经销商组织专项培训，以此提高经销商管理能力，进而实现真正的双赢。④管理层精英培训：E 公司每年会有 2 次集中的管理层精英培训。在精英培训开展之前，公司人事部会与总经理确认每次精英培训的人员清单。每次公司精英的确认都有各部门总监提出人选，由总经理亲自审核。而每次的精英培训也非常丰富，公司会邀请咨询公司中经验丰富的老师来给公司精英们就不同的培训主题上不同内容的课程。在精英培训中，公司各部门的精英汇集一堂，进行头脑风暴，也是每年为数不多的时间，因此，每年的这个传统所收取的效果都非常好。 ........ 结论 随着我国医疗器械行业开放程度的持续加深，公司所面临竞争压力持续加大，在这样的竞争环境下，该如何谋求生存与发展，笔者结合自身在 E 公司工作经历，尝试基于渠道层面开展探讨分析。本文基于 E 公式渠道优化设计的迫切需求，结合自身所学渠道设计知识，在翻阅整理众多学者所发表的相关文献后，借鉴现阶段公司经营运作中较为常用的渠道模式，提出个人观点与方式，并通过实践进行了对照验证且持续修改优化，以期能够为 E 公司渠道设计实现一定帮助。本文基于研究与实践对照，得出下述结论： （1）渠道结构：E 医疗设备集团现阶段已经在中国占据了较大市场份额，其采取的销售渠道主要是以为主，E 医疗设备集团采用的这种模式对于产品的宣传与是十分有利的，同时也可促进产品覆盖面的扩大与使用率的提升。然而必须基于市场情况对销售区域进行划分，以此来实现独家分销，进而防止渠道冲突，有效激发经销商积极性，由此也就要求 E 医疗设备集团在经营运作中需持续关注产品与市场发展并以此做出选择，优化渠道体系。E 医疗设备公司在管理中坚持由一级经销商承担主要管理责任，并由 E 医疗设备集团协助一级经销商负责管理其下级的各级经销商。在我国医疗器械行业开放程度的持续加深的大背景下，E 医疗设备集团应顺应时代变化，下沉渠道，采用扁平化销售模式，减少销售渠道环节，开设更多销售网点，同时提高对终端的管控力度。 （2）渠道激励：自成立以来，E 医疗设备公司始终秉持着构建伙伴型的渠道合作关系的发展理念，一直致力于挖据并激发渠道内各成员价值潜力。E 医疗设备集团在激励渠道成员时，不可仅按照经销商销量确定具体激励金额，而是需基于综合评估结果进行激励，根据各项工作情况赋予不同权重，进而实现更为科学的评估，针对按要求完成既定任务的渠道成员，可采取差异化返点激励政策，但同时也需对渠道成员信用度、销售行为以及和 E 公司配合度等方面因素进行评估。 .......... 参考文献（略） |
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