喻旭：别再把数字化甩给IT部啦！

最近操盘《广州白云国际机场的数字化》咨询，公司把数字化交给了信息技术中心牵头，甚至由信息技术中心发起对各业务板块的创新。信息技术中心过去是响应部门，也就是业务口、管理口提需求，信息中心来开发，始终处于被动状态，而如今需要主动组织、发起业务场景的规划及流程的创新。

我的观点很明确：“业务创新和流程优化的问题，交给各自的业务部门完成，信息中心只是发起者、组织者和推动者，信息中心不可能去帮业务部门完成创新工作！”

在实际执行过程中，由于出现了责任划分不清的问题，业务部门认为“我们很忙，会议很多，既然公司把数字化交给了信息中心，最好少让我们交作业。”于是，整个项目推动过程备受阻力。

此时，一把手牵头的“数字转型委员会”非常关键，整个转型过程的管理堵点，都需要委员会来明确和疏通，但很明显，这个过程委员会的挂职领导重视度是不足的。

好的，回到本文主题，我所接触的数字化理解，大概分为3类，也就是3个典型误区。有的理解是“趁热点”，借助直播带货的行为；有的理解是“信息化”，上一套IT系统；而有的理解为“在线化”，利用在线进行带货销售。团队内部不统一的理解共识，更会影响项目的执行意愿和效果。

误区1：数字化是IT部门的事情

在2010年前，企业很少提及数字化概念，而更多提到“信息化”。“信息化”更多针对企业的内部优势建立过程，重点关注降低成本、提升效率指标。其主要实施对象包括：企业的资源管理、流程计划，搭建CRM、OA、财务、ERP等系统。

相比于外部，企业内部的信息化对象，相对可确定，变化周期长、幅度小，方案创新要求低，信息化的核心是“固化流程”。因此，其主要实施方式是由IT部门牵头，通过对管理与流程的调研以及IT实施完成。我们对该阶段的信息化过程，可以理解为：由IT部门牵头，对既定资源与管理流程的数字化还原过程。

但是，如果将过去信息化代入数字化转型就会存在问题。因为时代变迁了。数字经济时代，数字化需要帮助企业建立外部优势。

企业的外部优势，强调对的灵敏洞察、客户获取、识别，以及个性需求的满足。相比于企业内部，外部市场不确定性更强、需求更复杂、业务导向性更强、迭代周期更快，这些都对方案创新要求更高。如果仍按照原有内部信息化方式实施IT过程，即：对既定业务流程进行还原，企业将会发现找不到这个“原”，或者说刚找到“原”，它又快速变化了。

因此，数字化过程必须由对市场能够快速反应、更有业务敏感度的部门牵头，这类部门需要贴近市场一线，能够快速捕捉市场变化，并且对市场业绩承担责任。比如：市场部门、渠道管理部门、销售部门或者独立的部门。

因此，我们建议互联网时代，企业的数字化由业务部门牵头更加合适。两个时代的特征对比，如下表所示：

误区2：数字化是渠道部门的事情

根据商业调研，大部分企业将数字化业务放置于某个渠道部门之下。主要分为渠道和门店终端渠道，这是由企业对新零售的理解决定的。

一类：放在电商渠道进行管理，是将新零售理解为电商业务。企业主要在原有天猫、京东平台电商之外，开辟新的业务，比如，围绕拼多多、蘑菇街、环球捕手、抖音这类社交电商业务进行带货；

另一类：放在销售部门进行管理，他们将新零售理解为线上线下相互导流，依托门店及导购，进行线上导流带货。

当然，将新零售业务放在某个渠道之下管理，无可厚非，因为它实施起来更容易，对组织改造小，渠道内部资源更加容易利用与管控，并且短时间能看到增收效果。

但是，从角度看，公司内部渠道与渠道之间依旧割裂，打不通、用户打不通，也就难以建立以用户生命周期为主线的全触点、全渠道、无缝化、分层化的运营体系，也就无法形成对用户更大价值挖掘。

另外，从用户角度看，更是难以形成统一化、无缝化的一致体验，消费体验存在割裂、不连续、不完整的可能。因此，数字化部门或新零售部门，驾于渠道之上，以用户运营为中心，将渠道触点化，成为关注的方向。

误区3：数字化就是直播、拼团

有的企业做了直播、拼团，就认为自己做了数字化。这仅是利用数字工具进行带货，而数字化的对象需要围绕人、货、场多个对象展开，数字化的消费者、数字化的商品、数字化的运营、数字化的会员、数字化的赋能平台，横向跨越消费场景与运营场景，纵向涉及公司前台、中台与后台。企业借助直播、拼团这类数字工具带货，能够快速增收见效，只能算作“量变”，但却无法达到公司数字化转型的“质变”效果。

测试工具《数字化转型理解自查表》

企业要想实现数字化转型，内部上上下下要达成共识是非常关键的，要对数字化转型有统一的理解。这里，下表简单列举了企业对数字化转型理解的10个关键问题，企业可以做个内部调研，看看大家的共识程度如何。

以上10个问题，涵盖业务场景、IT实施和组织结构3个方面，一致的理解将为后续的推进执行铺平道路。如果大家理解依旧不一致，建议请到外部专家给予指导建议，毕竟“外来和尚好念经”。