浅析的建设与管理

一、渠道概述:渠道的建设与管理

当今情况分析：

渠道无疑成为了企业制胜市场的关键，如果不能牢牢掌控渠道，企业就失去了生存发展的源泉和动力。

渠道是什么？

是产品从生产企业转移到消费者手中所经过的通道；

是由各地忠诚于生产企业的经销商和零售商组成的产品销售体系；

经销制：企业为什么要执行经销制

深度喊了多年，为什么企业不一步到位直销终端/用户，还要通过经销商做市场？

原因在于：国内市场地域广阔、售点分散、运费高昂，渠道中间商不可回避、无法替代。

企业人手不够

没有足够的能独立开发、管理市场的庞大业务队伍，是企业执行经销制的首要原因。每个县设置一名业务不现实，大批销售精英不好招，即使招得到，也未必管得住，盲目扩张，一旦管理失控后果不堪设想。

企业对市场不熟

开发一个新市场，没有成熟的销售网络，注定了要承担较长时期的“预赔”过程。

企业销售人员对当地人文、地理、了解不深，仅凭自身力量，能否快速成功开发市场，让人心存恐惧疑虑，企业的风险太大、成本太高。

经销商拥有资源

经销商是“坐地虎”，有廉价的劳动力资源，在当地拥有成熟的终端网络，跟当地相关部门有千丝万缕的联系，给予经销商权会有比较好的忠诚度，可迅速铺开产品产生销量，企业不需冒太大风险或花费太多投资。

销量从哪里来？

01.渠道运作:以终端市场建设为中心；

02.渠道支持：由片面化转向全方位化；

03.渠道格局：由单一化转向多元化。

销量如何提升？

01.增加有效终端数量：业务员的提成、经销商的利润，企业的业绩，都来源于销量，销量从终端来，没有终端就没有钱途。

02.提高终端单店销量：业务员的优劣、经销商的大小、企业的强弱，其所辖终端的数量和质量是重要的评判标准。

01：业务员工作的核心是什么？

做好渠道管理，就是业务工作的核心和基础。

产品、价格、促销等工作的策略制定和落地执行，都要服从于并服务于渠道目标的实现。

任何不以渠道建设为中心，舍本逐末的行为，其他工作做得再好也是徒劳无功。

02：业务经理如何实现成功销售？

成功业务经理的特征：

成功开发优质经销商，并能有效控制管理该客户；

成为经销商操盘手，能指挥其人员、调动其资源；

积极进取，终端好/多且不断增长，销量持续提升；

工作状态：闲庭信步，让经销商为企业发展忙碌。

失败业务经理的通病：

开发经销商质量不高， 不能有效控制和管理该客户；

被经销商控制，沦为其业务员，经销商却无所事事；

安于现状，抱怨、借口特别多，渠道销量停滞不前；

工作状态：疲劳无果、半途而废、最终放弃。

03：经销商是什么？

01.经销商是敲门砖:在新市场开发阶段，凭借其现有网络可以让我们的产品低成本快速入市。

02.经销商是对手：我们的任务是协调和牵制经销商力量向有利于企业的方向发展。

03.经销商是销售：在市场培育发展阶段，厂家通过支持经销商发展获取双赢，鱼水情深。

04.经销商是搬运工：密集分销势在必行，经销商的核心竞争力就是把产品快速搬运到众多终端。

二、渠道建设

一、为什么要实施目标管理？

目标管理亦称“成果管理”。是指在企业员工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并通过对目标完成情况的检查和奖惩，自下而上地实现公司经营管理目标的一种管理方法。

1.目标就是所要追求的结果，没有目标就没有收获；

2.目标使我们感觉到工作的意义和价值；

3.目标是灯塔，目标指引了我们前进的方向；

4.目标清晰可见，焕发激情，激发潜力；

5.以结果为导向，时刻关注目标，少走弯路；

6.目标是管理经销商的基本出发点；

业务经理最重要的三件事

PART 01：谨慎选择开发优质经销商，为成功销售奠定坚实基础；

PART 02:为自己和经销商设定目标，即终端的数量、质量目标；

PART 03:围绕目标对经销商进行辅导和激励。

如何开发优质经销商?

1.管理能力:通过库房产品码放、进销存档案、业务考评制度等来判断。

2.市场能力:通过业务员数量、走访其下辖终端、行业口碑等来判断。

3.实力认证:通过观察门店规模、库房规模、车辆多少等来判断。

4.合作意愿:通过接待是否热情、讨价还价是否认真等来判断。

5.行销意识:通过谈市场形势、谈经营思路、谈需要的支持来判断。

细分：经销商的六种类型

1.当年之勇型：不能主动出击精耕市场，而是坐等客户上门，虽有人、有钱，但手中客户大量流失。

2.被动接受型：有开发市场的意识，但什么都等着厂家支持，抱着做做样子、应付厂家的心态。

3.主动进取型：下本钱、抓网络、打基础，专门招人跑不同的渠道，不惜一时亏损，注重长远发展。

4.夫妻老婆店：夫妻经营，业务员是亲戚，一切凭着感觉走，没有计划，更谈不上管理。

5.事必躬亲型：略强于夫妻老婆店，有基本的业务架构和人员，但什么事情都亲力亲为，很难发展壮大。

6.企业运作型：有库管、有财务、有销售经理，管理制度健全、报表系统严密，注重企业化运作。

如何设定渠道建设总目标？

渠道管理目标设定

在管理学中有一个非常重要的目标设定原则——SMART原则，由分别表示确定目标的五个基本原则的英文字母的字首组成。

01.长大导向：达成年度，销售增长：

02.客户导向：支持客户，快速长大；

03.愿景导向：区域市场，远景目标；

04.竞争导向：超越领先，竞争对手；

05.问题导向：解决渠道，发展瓶颈；

业务经理对渠道管理的目标设定

01.收入目标设定：

业务经理首先要考虑一下，在新的一年里，你打算拿多少提成？

02.销量目标测算：

要实现个人收入目标，需完成多少销量/销售额？销量目标必须大于公司下达任务。

03.渠道现状分析：

目前你有多少个经销商？多少个终端？能否完成既定销量目标？

04.渠道目标设定：

要完成销量目标，需要开发/提升多少个终端？何时完成？才能确保个人收入目标。

渠道建设目标分解

剥洋葱法

千斤重担人人挑，人人肩上有指标！渠道目标必须分解到每一个经销商及其每一名业务员。

渠道建设不是业务经理一个人的事，调动经销商资源进行团队作业，比个人的事必躬亲更重要。

由远及近：愿景→年度长期目标→半年、季度中期目标→月度短期目标→周目标，直到每个经销商、经销商的每一名业务，知道“现在”该干什么。

由大到小：将大目标分解成小目标，再将小目标分解成更小目标，一直分解下去，直到每个经销商、经销商的每一名业务员，知道“个人”该干什么。

渠道建设目标落地

01.终端形象建设：两到三年，完成新VI形象国内市场全覆盖；新建展台及门头，公司给予费用支持；

02.终端样机管理：新品上市终端出样管理；

终端样机的数量持续增加和结构优化；

03.终端物料管理：店内物料大礼包使用管理；

店外拱门、道旗、帐篷的使用管理；

04.终端促销管理：重大节点及常规促销活动支持；促销赠品支持；

05.销售培训：终端导购的培训管理；

终端销售人员的培训；

三、渠道管理

渠道管理存在的问题

压货型业务经理：

厂家和经销商之间就是买卖关系。

压货是唯一工作，其他与我无关。

经销商觉着厂家不负责任，只顾压货没有服务，卖不动厂家也不管。

苦力型业务经理：

经销商是客户，客户就是上帝。

围着经销商转，当苦力，做客情。

与经销商私人关系倒是不错，但经销商管理只停留在”讨好“客户的层面。

以上两种做法都会产生不良的后果，管理不了经销商，也就管理不好渠道。

如此便会造成以下几种情况：

01.经销商完全反控市场：

业务经理的工作仅限于经销商拜访，对经销商下线市场的网络（数量/覆盖/质量）、库存、价格……一无所知，市场完全被经销商反控。压货不听你的，讨好不理你的。

02.终端开发停滞不前：

经销商处于无管理状态，对经销商的终端开发，没有指标也不做监控，公司落实渠道建设情况，则反馈：1.市场形势不好；2.xx乡镇没有卖家电的终端…….

03.终端销售力无法提升：

厂家的各种终端促销资源，完全交给经销商执行，没有辅导、没有监控，导致新品出样、促销活动、形象提升等不能有效落实，终端销售力无法提升。

经销商拜访案例

案例一：部分业务经理的老三句

第一句：“最近生意咋样?”

第二句：“货款啥时候给?到月底了，指标压力大、帮帮忙！”

第三句：“公司新推出了特价机型，您要多少台？”

三句话说完，就开始跟经销商扯淡：

嫂子不在家啊？

今天天气好热啊！

最近暴雨成灾了……

业务人员大多在神志不清的拜访经销商!

经销商的感觉：这小子来找我，不是要钱就是扯淡。

案例二：经销商的抱怨

业务员：钱老板，您好，最近生意咋样，我来看您来了。

经销商：哎呀！可把您给盼来了，我一直想到公司去找您呢？

业务员：找我有什么问题吗，我今天不是来了吗？

经销商：哎呀、生意难做啊！某某竞品现在又在搞促销啊、你们公司的支持不够啊………

您看看人家竞品B、公司又投了多少多少广告，利润又高………

咱合作多年，有感情了，我可以不挣钱、但我不能亏钱呀………

最近资金紧张，货款一时办不了，特价机也进不了……

业务员：钱老板、您说的问题我都知道了。我回去立刻研究解决，

哼哼哈哈嗯嗯哦哦……拜拜、我要走了！

如何提高业务能力？

为什么要提高业务能力？

打铁还需自身硬！只会“压货”和“当苦力”，管理不了经销商，也管理不好渠道。

专业客情是建立在尊重的基础上的，如何让经销商尊重您？

经销商不变的话题是利润，您要让经销商感觉到您做事认真负责踏实敬业，您在做生意上比他强、比他专业、您能教他很多做生意的方法、您能帮他管理市场帮他创造销量和利润，这个时候您才真正的有客情可言，在经销商面前才有 “面子”，才能用自己的威信去影响经销商。

如何提高业务能力？

专业能力

比经销商更懂经销商，更懂市场、行业

比经销商更懂产品、更懂市场运作……

职业化顾问式管理

沟通能力

灌输公司理念及发展形势

定期通报新产品推出进度

定期通报销售政策和促销支持

辅导能力

做好经销商业务员培训

终端形象、新品上市、销售技巧等

赢得尊重、树立权威、成为指挥员

督导能力

检查经销商终端开发、维护……

检查经销商新品、终端生动化

发现问题、及时纠正

做好经销商的经营分析，充分掌握经销商的销售情况、网络情况、产品情况。

01.月度经营分析：

规模/业绩达成/销售增长。

2.销售网络分析

网络数量/质量/增量

03.主销产品线分析

结构是否合理/新品占比

做好经销商下线市场走访，了解终端情况，了解竞争对手情况，了解市场情况

问题一：

经销商没有按照渠道建设目标开发新网络，空白市场还在那里，销量如何提升？

问题二：

经销商未按要求做好终端维护，新品没上样、物料赠品没到位、送货不及时、促销不开展。

问题三：

经销商主销产品型号太少，终端要卖xx新品，就是不进货，终端选了其他牌子，卖的很好。

问题四：

发现经销商业务员的问题，要求经销商整改，协助经销商建设管理团队。

规范经销商拜访的工作，避免“三句话”拜访

原则：规律联系、定期拜访。让经销商感觉：你不是来压货，而是来帮他做市场，不躲你。

01.带着问题拜访

拜访前整理好经销商月度分析结果和“黑材料”。让经销商不敢捏造事实乱发牢骚，感到你的敬业、专业、功力。

02.上传下达

传达公司最近政策，征询经销商意见建议。处理客诉、核对账务。针对经销商经营问题，共同分析、制定解决措施。

03.产品库存管理

盘点经销商库存情况，针对滞销品、老品制定促销措施尽快消化。适时提出新品上市和产品结构优化方案。

04.市场情况沟通

根据终端市场走访，沟通近期重点工作进度、终端反馈意见、竞争品牌动态、渠道和品项的机会、市场风险防范等。

5.给经销商洗脑

灌输先进的经营理念观念和方法。话题有：终端开发维护重要性、终端生动化、业务员管理、库存管理等。

06.制定工作计划

明确下一步工作重点，制定工作计划、做好经销商业务分工、明确公司给予的支持、明确工作完成的奖励。

目标的牵引 危机感的催促

掌握命运、掌控渠道的方法很简单，远离懒惰、提前下手就可以了。