成功的消费零售企业，从来都是能够打通多元的人货场、实现穿越周期的可持续增长，在数字化转型的趋势下，消费零售行业开始进入中国特色的消费4.0时代，即用户为中心的时代。
不论新消费还是老消费，本质都是基于用户生命周期的需求满足和体系增长，这也是所有消费零售企业及所有面向C端生意的经营战略。本文将从当下时代的消费特征及增长困境出发，阐述企业如何通过全域增长的思路，穿越周期实现持续增长。
01
中国特色的消费时代变迁
在我从事消费零售行业的15年里，基本上接触过了所有主流业态，包括品牌方、平台方、零售商、代运营商，也亲身经历了消费市场的四大时代的变迁，分别为：
渠道时代
有货就能卖，靠将产品铺到尽可能多的门店，人找货的购物行为。核心运营指标是：分销率（数量型和质量型），店内四大占比（面位占比、货架占比、促销点占比、促销物料占比）；
像九十年代开始的康统两乐、早期的外资日化巨头这样的食品饮料和日化用品品牌，通过布局多层级经销和批发网络覆盖中国数百万的零售终端；
品牌时代
通过定位、独特性卖点和品牌资产建设输出品牌认知，占据用户心智。从人找货逐步向人搜货的购物行为演变。核心指标为品牌提及率与品牌份额。（销量型和销售额型）
比如去屑实力派就用海飞丝、怕上火喝王老吉、农夫山泉有点甜这样的广告语和他们的传播方式；
产品时代
基于互联网普及后的信息平权，逐渐去品牌化，关注产品本身有什么，以人搜货为主流购物行为。核心指标为流量、转化率以及客单价，比如网易严选和大量的所谓淘品牌；
用户时代
现今已到来的新时代即用户时代，前三个时代都是以卖家为核心的视角出发点，而用户时代则更以买家为核心的视角出发点。
随着移动互联网及数字化运营的普及，品牌可以实现与用户的长期信任关系建立，基于人货互找的双向购物行为，通过用户共创-用户购买-数据快反-运营迭代-柔性供应-再次共创的链路循环实现用户长期生命周期价值的服务和获取。
像传统基于占据品类心智的定位理论无法解释的小米，就是一个迎合用户和场景的优秀的用户品牌（他迎合了一群年轻爱时尚且关注性价比的用户）
02
用户时代下的增长困境
每个周期与时代的变迁，都是机会与挑战并存。而在消费4.0的用户时代下，品牌企业在增长前行过程中会遇到的挑战源自于3大行业环境要素变革催生的2个端口的大挑战。
3大行业环境要素即是：
去中心化
用户与企业、用户与用户之间交互信息、产生决策、进行交易的媒介越来越从过去的中心化转变为去中心化。
之前是大量的用户同一时间在同一媒介获得相同的信息，比如大量的家庭成员共同在主流电视节目来获得品牌广告的洗脑；
现在是不同的圈层用户在不同或者同一的媒介中获得基于其需求和潜在兴趣的不同信息，比如即使一对闺蜜同时上抖音小红书也会收到截然不同的内容推荐，两人的手机淘宝首页也是截然不同的产品推荐；
需求分级
所有大众品类都遵循普及-升级-分级的趋势。
过去20多年，国内消费市场经历了大量品类和产品从普及到升级的覆盖。
如果我们从马斯洛需求层级来看，就应该前瞻性地预测到消费分级。因为普及即满足人的生理和安全需求，升级则满足了社交以及尊重需求中的被他人尊重和自信。
然而什么能够满足人的全部尊重需求及自我实现需求呢？必然是消费分级！分级的背后即是用户群体按照自我尊重、各自的价值观、创造力和真善美的认知差异而逐步区分；
多元化矩阵竞争
过去的消费零售企业成功大多靠的是一招鲜，通过比如强渠道铺设、或孤注一掷的广告覆盖、抑或特许经营权抢占市场。
而现在开始的消费市场用户时代，所有企业将主动或被动地进入多元能力竞争，主要会体现在：
产品：品质虽好，但无法让用户辨别和主动传播；
流量：极速内卷，能用钱买的流量越来越贵，而转化效果却越来越差，一部分原因在于受边际递减定律的影响；
营销：应接不暇，刚理明白双微，又出现了更多新的内容平台，比如抖音、小红书、B站、快手、知乎等等，广告投放不仅要有钱，还需要懂得各个平台的推荐算法；
销售：形式多样，电商平台年年变规则，直播耗费的人力物力巨大，线下门店受疫情等因素影响没有客流量，分销生意数据不透明；
用户：公私联通，不仅让用户买一次，还要加用户好友做私域，担心用户拉黑，担心用户不活跃。
在此三大行业环境要素催生造成的2大挑战即是：
用户端
产生越来越多的四不用户，即：不主动、不拒绝、不负责、不记得
商家端
对于线上品牌，在传统电商平台极度透明的运营规则下，竞争内卷，投放成本大幅提升；而在直播领域，最能出量的顶流主播的全网最低价和高佣金成为了企业的一笔大额营销费用；而且主播带货的转化逻辑是粉丝基于对主播的信任和喜爱，所以用户的购买后往往只记得是从xxx主播那买的，对品牌的认知和记忆会低于之前的品牌时代。
产生用户具有极高的「主播复购率」，但「品牌复购率」没有受益。而内容电商化平台（如抖音快手等）的电商功能阉割化（无法在平台轻易找到购物车订单栏）也进一步提升了用户复购的购买旅程门槛；
对于线下实体零售，首先天然投入了较高的前置成本，即租金、人工和开店固定成本分摊，在开店内卷化（什么品类门店火就都一拥而上）及比如疫情等黑天鹅的推动下，这些前置成本的占比刚性上扬，但销售额增长却不可控；不得不做的低价引流进一步拉低利润；而传统坐商式思维和低数字化运营又让门店无法对进店用户进行唤回和复购；
这些就造就了商家端愈发面临的三个痛点：
a. 运营边际成本高
b. 高毛利低净利
c. 一人一生只买一次
综合以上用户时代的3个行业环境要素变革和2大挑战，消费零售企业的增长陷入陷阱，即要么找不到增长驱动力，要么叫好不叫座只有砸钱做销售但没利润，要么找到一些利润点但很难规模化和可持续。而一个真正有价值的企业增长，势必是呈现出「三级增长」的，即：销售增长→利润增长→可持续增长
03
如何实现三级增长，穿越消费周期？
在我看来掌握全域增长的思维或许能帮助企业在上述的三级增长中找到突破口。
全域增长体系的全称是数字化全时全域增长，它是贯通公域私域线上线下的，基于全新数字化全时段场域及用户购买旅程的矩阵化增长体系，能够帮助企业实现基于目标消费群体的销售增长、利润增长和可持续增长的三级增长实战方法论。
全域增长大致可分为「4场战役+4大能力+1大中枢+1种组织基因」，分别为：
针对不同业态，全域增长会落地成5条不同的经营链路，分别为：
种拔草全域闭环
针对几乎所有消费零售品牌，可通过用户种草到拔草这一典型用户旅程的布局、运营和联通实现增长；
我在小红书担任大快消行业运营和直播商家端负责人时，曾辅导共创增长的半亩花田、小仙炖、Babycare、Ulike、晓姿等，都通过小红书实现了精准的目标用户的种草触达，并在小红书内及天猫等电商平台实现联通转化的一年至少2倍的增长。
甚至像晓姿这样的新锐品牌，第一年就单靠小红书的种拔草，实现小红书内电商近2000万的GMV（小红书的销量映射到天猫上可以有至少10倍的增量）。
公私域全域闭环
针对大部分已在公域平台和渠道布局销售的消费零售品牌，通过各种高效运营和数字化工具，实现公域私域打通的用户长效增长；
我在离开宝洁后作为新西兰自制酸奶品牌EasiYo中国区负责人，面对新品类+新品牌+新市场的三新挑战，通过种子用户+私域运营+电商承接在仅有2人的业务团队和极低的运营费用实现第一年4000万元+品类第一+盈利的高质量起盘。
内容电商融合化
针对希望在如抖音或天猫等以内容或电商为核心价值并实现+电商或+内容的融合的平台上实现内容闭环增长的品牌；
举个例子，我在宠物头部TP麦乐多集团担任品牌营销事业部总经理时曾通过抖音建立百万粉丝账号矩阵+淘内内容化体系再结合平台直播的方式，带动了数个自营和代运营品牌帮助其实现了高倍率增长。
实体零售全域融合OMO
针对所有拥有实体门店的零售型业态，通过线上线下融合（OMO）让实体店人气旺起来的全域数字零售增长；
在我创业做美妆连锁结合店H.E.A.T喜燃的时候，曾通过全域化的同城流量+内容+私域+数字零售实现平均单店近百万的销售额和高于行业平均的复购率和可追踪的用户生命周期价值（LTV），并且低费比（低于10个点的营销和流量费比）。
渠道分销全域一体化
针对依赖于线下深度分销的快消品类商家，实现ToB的分销商和终端门店以及ToC的终端小店顾客的体系化运营增长。
比如在我担任今麦郎增长顾问的期间便帮助他们通过建立BC一体化的公域分销到私域用户沉淀的运营体系，实现传统分销型快消品牌实现营销增长的用户数字化，并同时使渠道分销和终端在线化联通，实现C端和B端共同的数字化联通增长。
在消费4.0的用户时代和数字化的大趋势下，大多数的消费和零售型企业，特别是品牌化企业，可根据自身业务阶段、核心业态、品类特征和销售网络形态，选择适配的全域增长经营链路，以达到销售-利润-可持续化的三重增长。全域增长，或许是所有消费零售企业穿越周期过程中必须经历的过程。
作者：狮石亮 - 全域增长实战专家
