营销管理1.2 制定营销战略与营销计划

今天继续学习菲利普.科特勒的经典教材《营销管理》第15版，由格致出版社和上海人民出版社联合出版。目前学习进度：完成第二章，制定营销战略与营销计划，P31~P57。

读书笔记目录结构如下：

一、章节框架

二、重点反刍

三、新概念收录

四、案例归档

五、特别启发

下面，开始我们第二章节的复盘：制定营销战略与营销计划

一、章节框架

本章重点讨论了以下问题:

1.营销是如何营销顾客价值的？

2.在公司和部门层面，战略计划如何执行？

3.在业务单元层面，战略计划如何执行？

4.营销计划包括哪些？

二、重点知识反刍

1.核心竞争力

a.核心竞争力的三个特点：竞争优势的来源，对顾客感知利益有显著贡献；能应用到各种各样的市场中去；竞争对手难以模仿

b.市场导向型组织的特点：市场感知能力、顾客联系能力、链接能力

c.企业如何调整使得自己核心竞争力最大化？答：（重新）定义企业业务或“大胆的想法”；或根据地域范围（重新）塑造业务范围；（重新）定位公司的识别。

*d.高级营销人员的先天品质和后天习得品质：【这也是营销人员学习和成长的方向】P35

先天：风险承担者、愿意做决策、解决问题的能力、变革推动者、结果导向

后天：全球经验、多通道的专业知识、跨行业经验、聚焦数字领域、生产运营知识

*e.CEO最重要的职责：为公司未来设计图景；建立恰当的营销能力；在加剧的竞争中赢得人才；加强与销售的联盟；对市场营销支出获得回报支持。

2.公司和部门的战略计划

a.如何确定公司使命P37

专注几个有限的目标；强调公司的重大政策和价值观；定义公司经营的主要竞争领域；有长远目光；精炼、难忘、有意义的陈述。

（补充 竞争领域和竞争边界：产业；产品和应用；能力；细分市场；垂直渠道；地理区域。P38）

*b.如何评估成长机会P39

评估成长机会包括规划新业务、缩小规模、终止老业务。预期销售与业务规划收入存在差距时，需要开发或收购新的业务来弥补这种差距，主要有三种战略考虑：

--密集型成长战略。首先评估能够改善现有业务的机会：现有的产品在当前市场能够开发更多潜在客户么？利用现有产品能否开发新的市场？ 是否可以为当前市场开发新产品？

--一体化成长战略。可考虑投资上游原材料供应商或半成品供应商，争取更多利润占比；可考虑投资一些当地批发商进行向前整合，如果这些渠道成员的利润较高，有意愿的话；投资或并购同行业的竞争者

--多元化成长战略。利用现有资源，发展有潜力的其他新业务？

3.业务单元战略计划

请关注下级标题的菜单目录内容，实则为图，此处省去，具体可见P44

*a.SWOT分析

^^外部环境分析（机会和威胁）：

--营销人员如何发现机会？公司可从整合产业发展过程中受益，向市场引入全新的混合产业或服务；可将购买过程变得更方便和更高效；可设法满足需要更多信息和建议的市场需求；可向顾客提供定制产品或服务；可引入新功能；可更快地提供一项产品或服务；或者可以低得多的价格提供产品。

--如何评估营销机会？

我们能否向目标市场传达清晰的且令人信服的利益？

我们能否通过经济有效的媒体和营销渠道接触到目标市场？

当我们交付客户利益时，公司是否拥有或可以获得这些关键资源和能力？

我们提供的顾客利益是否能好于任何现有的或潜在的竞争者？

投资收益率能够达到或超过我们所设定的期望水平么？

^^内部环境分析（优势和劣势）：

机会矩阵图VS威胁矩阵图：

优势/劣势分析评估检查表，详见P46

b.制定目标

大多数业务单元目标追求的是目标的组合，包括盈利能力、销售额增长、市场份额提高、风险控制、创新和声誉。

业务单元的目标和制定要符合4个标准：按照重要性顺序把目标从高到低进行排列；尽可能量化；可实现的；各个目标之间必须保持一致（比如，短期内，又要销售额最大化，又要利润最大化，这是不可能的）。

c.制定战略

波特的通用战略：总成本领先战略、差异化战略、聚焦战略。P47

*什么是营销联盟？产品或服务联盟；促销联盟；物流联盟；定价联盟。

d.计划形成和实施

麦肯锡关于成功企业实践的调查，七要素：战略（strategy）、结构（structure）、制度（system），被认为是成功的“硬件”；风格（style）、技能（skill）、员工（syuff）、共同价值观（shared value），是“软件”。

e.反馈和控制

彼得.德鲁克：更重要的是做正确的事（有效性），而不是正确地做事情（效率）。

4.营销计划的性质和内容

a.常见营销计划的缺点：缺乏现实指导性；竞争力分析不充分；过于聚焦短期效果。

*b.营销计划的内容组成

执行摘要和目录；情境分析；营销战略；营销策略；初物语预测；实施控制。具体营销计划案例详见P55~57

c.好的营销计划是怎样的？P51

这项计划在表述方面是否简单和精炼？

这项计划完备么？

这项计划具体么？

这项计划是否具有现实指导性？

三、新概念收录

核心业务流程：市场感知过程、新产品开发与实现过程、顾客获取过程、顾客关系管理过程、订单履行过程P33

品牌识别：产品维度--产品范围、产品属性、质量、价值、用途、使用者、来源；组织维度--本地or全球；个性维度--品牌客户的关系；符号维度--视觉形象、符号和品牌系统（来源互联网）

使命陈述：由管理人员、员工与常客共同提出且互相分享，它提供了对目的、方向、机会的共同感知

SWOT分析：对公司的优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）、威胁（threat）进行全面评估，探索企业外部和内部营销环境的办法

合作伙伴关系管理：很多企业向成功的战略联盟学习其合作关系的建立和管理能力的核心技能

营销计划：是总结营销者对市场的认识并表明公司计划如何实现营销目标的书面文本，它包含对计划期内的营销方案和资金配置的战术性指导。

四、案例归档

1.松下：松下的市场挑战与系列变革调整P34

2.卓越营销者清单：P34 为什么不找这些公司或相关创始人的自传、商业书来看看呢？

3.创造创新营销：多家创新公司对于创新的尝试P43

4.Loan Bright：评估优劣势P45

5.沃达丰公司：联盟战略的运用P48

6.思科和英特尔的品牌之路，P53~54

五、特别启发

1.传统观念认为，公司生产什么就卖什么给消费者，这种做法只有在商品短缺的经济中才会获得成功。

2.把竞争对手作为标杆（benchmark）,将其作为定点赶超对象。从没想过人有榜样，公司也可以有榜样。

3.与boss面试时，是不是可以问他目前该公司主要的盈利方向？是不是可以问他是否有评估过自己公司在市场中的位置？--投资

4.好的企业应该要不断提问、不断用行动回答、不断修正这些问题：我们的业务是什么？谁是该业务的顾客？我们对顾客的价值是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？（出自彼得.德鲁克）

5.面试时也要多关心对方的现有市场开发情况、市场占有率，评估成长机会

6.高管应鼓励三类小群体的新想法来获取创新：年轻或持不同观点的员工、远离公司总部的员工、新入职的员工。

7.优势/劣势分析评估检查表 P46