企业级市场营销团队构建与组织分工

本文作者：岑义涛（Yitao），已获授权，如需转载，请标注转载来源。

岑义涛，Fortinet中国区高级产品经理。安全科班出身的非典型安全行业从业者。曾任炼石网络CMO，树立了中国第一CASB产品的形象。

在上一篇《Marketing到底应不应该受重视》的文章中，笔者从比较务虚的层面阐释了Marketing的重要性，以及一些吐槽。既然结论是认为Marketing很重要，那该如何开展工作（组建团队）呢？本篇就来聊一聊大型企业的团队组织架构以及职能定位与分工。

Marketing的四大核心职能

其实很多对Marketing不甚了解的人会认为不就是办会、参会，写稿、发稿么，其实不尽然。下面这张图展示了Marketing团队的四大核心职能：

在前文中提到过，在笔者眼中，正常情况下，让企业越活越好的三驾马车：产品，销售，（Marketing）。既然作为三驾马车之一，那么Marketing自然应该扮演相当重要的角色，而绝不仅只是办会，写软文。所以，Marketing的核心职能之一就是辅助老板定义公司战略、品牌战略、营销战略，以及梳理企业在市场中的领导力。下面我们拆解一下各个核心职能：

从Marketing角度来看，企业有两种Leadership（领导力）需要塑造，一个是企业高层的“个人形象”，即高层领导力，比如企业CEO、创始人、高级副总裁对于市场、产品、技术、甚至是与生意可能无关的一些“洞见（Insight）”，应该被很好的利用，毕竟能够领导一家公司持续长大的人，都有自己独特的思考方式和不同于常人的认知，应该很好的加以利用，引导为公众对公司的认同。第二个就是常说的“思想领导力”，即Thought Leadership，向市场传递企业对于所在市场的看法，如技术发展方向，广义用户需求的变化趋势，产品设计理念等等，以此来加深公众对公司产品和技术，甚至是公司的认可。

Marketing团队的第二点核心职能是品牌营销。顾名思义，这部分的工作就是全面负责公司品牌塑造，维护，管理的，以及包括和各种相关方的沟通策略，公开宣传材料，语言使用的把关等等。此外，在售后层面也会参与，比如建立客户，并且不断追踪和优化用户对于公司的感受和体验。此外，还会包括一些在一年甚至两年内都可能收效都不明显的营销工作，比如广义公众的持续思想渗透（如面向政府）。

Marketing团队的第三点核心职能是需求挖掘。这一点就是直接关系到销售目标的达成了。这部分的内容会覆盖线索获取/采买/挖掘，到需求挖掘，线索培育，直到移交给销售团队的全过程，其中又会涉及一些工具的使用，比如营销自动化系统，EDM工具，呼叫中心，以及进行搜索引擎优化。

在进行线索养成和管理的过程中，需要根据用户行为的监控，持续对内容进行优化，尤其是打开率，跳出率高的内容，应当重点关注。上图中的现场营销（Field Marketing）是很多外企在中国设置的Marketing岗位，也就是很多人理解的办会，参会，出展，现场与到访者进行沟通，以及覆盖一部分本地媒体沟通和新闻发布工作。此外，战略合作由于相对销售来说务虚一些，但是又有较高（相对于Marketing活动）直接获得机会，通过对战略合作伙伴的影响，确实是可以带来商机的，所以也会被归并在需求挖掘职能中。而战略合作可以分解为两个层面，用销售语言讲就是“Named-Account”和非“Named-Account”，品牌力强，规模大的合作伙伴，一般都有专人负责，所以直接会由战略合作伙伴拓展人员来跟进。其他则由另一个部门来跟进，这个部门就叫Partner Marketing，主要负责做生态，没有明确的销售业绩考核（比如AWS就有这个部门）。

Marketing团队的第四点核心职能是产品营销（Product Marketing）。这个职能在几乎所有的外企，或者有海外背景的中国科技公司都有对应的岗位。而由于中国本土长大的公司更多地将Marketing定位成了品牌推广，所以团队中并无技术相关的岗位。不过，近两年笔者感受到了这个岗位越来越火热，市场需求旺盛，但是供给严重不足。下面我们先来拆解一下产品营销职能（如下图所示）：

事实上，营销成功的一大关键因素是有正确的自我认知，能够给自己一个准确的“定位”。产品营销的工作就是要识别市场，识别产品技术优势，识别客户群，并将客户和市场进行分类，进行针对性的产品营销。在上述过程中，又要对市场的变化，如市场趋势，需求变化，政策风向等等十分了解，当然，竞争分析也是分内之事。

这个岗位的实际上跨两个领域：产品和营销，因此需要和产品管理团队进行充分的沟通，理解后台对于产品的认知，理念，新功能定义，设计逻辑，以帮助后台进行更好的产品落地；在营销方面，需要制作易用、易读、易懂的销售和合作伙伴赋能材料，让他们能够更好的传达产品价值给最终用户。

这个岗位是笔者认为企业级营销团队中的灵魂。后面会有单独内容对Product Marketing这个岗位进行分析，如Product Marketing和Product Management，和Marketing的区别，为什么这个岗位如此重要。

大型企业Marketing团队的组织架构示例

说了这么多务虚的内容，下面我将以自身经验来分享一下从企业运营的视角，某大型跨国安全公司的Marketing团队工作内容，以及组织视角的架构示例。

首先，从全球来讲，总部负责整体Marketing战略规划，以及品牌、PR、社交传播、以及产品和解决方案营销的内容和统一规划，然后在各个大区（如EMEA、APAC、日本、北美、拉美、南美）和相关国家会设立Field Marketing Team，但是直线向大区总监汇报。

主要工作内容简述：

品牌和PR里面包括：营销战役策略规划，全球沟通策略规划，公共关系，分析师关系，思想领导力塑造，内部沟通，品牌和公司信誉监控，社会化传播，官网维护与更新，客户营销，以及危机处理。

内容营销包括：内容营销策略规划，内容管理，内容开发（视频，图片，博客，电子邮件，白皮书，社交媒体推送）

产品营销包括：产品上市，产品发布，产品落地，销售和赋能

各区域Field Marketing负责：当地的赞助计划，当地媒体沟通，营销活动与执行（如会议现场支持），渠道/合作伙伴市场营销项目策划与执行，销售线索开发与跟踪等等。

组织架构如下图所示：

初创型企业应该如何组建Marketing 团队

所谓万丈高楼平地起，作为一个初创型企业，或者在资源不足的情况下，应该如何构建一个能产出实质效果的Marketing团队，一直是一个十分挑战性的问题。就像我们在规划一款产品时一样，资源一定是有限的，时间一定是紧张的，那有20个功能点等着开发，优先级该如何呢？这里就要求各企业老板能够识别出哪些Marketing工作内容是“Mush Have”，哪些是“Nice to have”。

笔者有幸参与过两家公司（安全和云计算）的营销和运营团队构建，并且资源供给程度不同，后者相较前者来说资源充裕一些。下面就从我的个人经验和大家分享一下Marketing团队早期建设的历程。

相对于大公司来说，初创公司所面临的挑战更多、更艰巨，同时很多挑战也更现实，这就迫使创始人在做决策的时候几乎全部倾斜到了“数字”上。我承认这无可厚非。但我的看法是，不到万不得已，始终需要保持必要的Marketing资金和人力的支持，以确保能持续向销售和渠道赋能，以及持续影响市场和潜在客户群体。（如果有人认为我无时无刻都是面临生死存亡的，那就是杠精了）

为什么？要保持市场中，潜在客户群体中持续能够听到“你的声音”，感受到你的变化和进化，让销售和渠道能够持续感受到自己是被“团队”支持着，而不是被创始人支持着。古人讲孤木难支，是有道理的。这种心理上的影响，往往比一点现实上能够给出的利益更有用。我们都知道，ToB业务最难的其实是获取用户的信任，一旦信任不牢固了，生意就很难做了。

言归正传，初创公司的0号Marketing成员应该是创始人自己。只有自己具备营销感觉，才能给予营销团队信任与空间，去发挥他们的能量；另外，积极进行正确的自我营销和公司营销，我看到很多创始人时不时发一些公司的软文，或者借着某些热点事件来发表评论，或者跟一篇软文来蹭热度，但是大多数看到的内容其实都没意义。

那1号Marketing成员应该是做什么的呢？我认为是能够“懂你”的人。我看到大量的初创公司在组建Marketing团队的时候，招的都是纯“Marketing”人，比如写稿+PR+办会，但殊不知这些人并不适合成为1号。从经济学角度讲，对于企业来说，越底层的工作，越偏离核心竞争力和业务价值的工作，越应该进行外包，所谓精细化分工，除非面临额外的显著增加的沟通成本，或者商业秘密一旦泄露带来的无法承担的影响。

我经历的两家创业公司，由于Marketing团队只有1个或2个人（包括我在内），所以我把各种战略制定和非一手高价值内容创作以外的工作全部外包给了合作伙伴，比如PR，新闻稿撰写与外发，社会化营销，展会的筹备，客邀跟踪，白皮书设计制作，SEO等等。虽然会产生不小的月费开支，但是相比招2个高素质的人来说，还是划算的。从时间效率上来说，找一家合适的Agency比招到2个合适的人还是高很多的。

我认为，对于创业公司来说，时间比钱更宝贵，不论是toB、toC、toVC。而且，扩张容易，刹车难，这也是创业的一大考验。所以尤其是Marketing这种不能参与产品开发，不能直接打单的部门来说，就更要控制人员数量，同时能一当三，进行高价值内容创造。所以“自己人”要做的事情就应该是最核心的：

1. 定位市场、定位客户群、定位竞争对手、定位价格；

2. 总体营销战略制定（年度、季度），营销战役（Marketing Campaign）策划；

3. 充分表达公司的价值主张，区别于友商的产品特点，如何解决客户痛点；

4. 如何能够在一个大的体系中和其他产品进行协同，是替代了某个产品，还是补足了之前没有的能力等等；

5. 充分的竞争分析（和本土友商比，和可能的美国友商比）

6. 理解技术趋势演进，阅读大量的咨询公司报告然后进行分析、消化、输出；

7. 营销活动效果总结，识别做的不好的和好的分别在哪，分析原因，该修复修复，该加强加强；

8. 和Agency代表开会，确保他们能够充分理解要传达的意思，不要产生认知上的偏差；

事实上，上述的任何一点都是需要大量时间来进行思考和内容迭代的，而且会产生很多附带的文档生产和修订、迭代工作。所以，在有限精力和时间的情况下，多进行附加值高的思考和输出，是投入产出比最高的方式。

所以，这就是笔者在前文中所说的，Marketing的1号员工是要能“懂你”的人，或者是具备方法论、思考框架来快速理解你的人。如果需要扩张Marketing团队，优先覆盖上述8点内容，直到边际收益达到拐点。