| 最近在赋能一些企业过程中发现一些企业普遍存在这个问题，而这往往和我们的常识相反。一般情况下，以提价方式来收回增加的固定成本可能是极其危险的，这会使销售量进一步减少，从而引起单位成本上升，其结果通常是价格的提升实际上使公司的利润减少（用户减少）。 与此相反，降低产品价格可能会使销售量增加，固定成本可以分摊到更多的产品上，从而使单位成本下降，其结果通常是使利润增加。因此，老板和经理们应该采取积极有效的定价方式去收回成本，获取利润，而不是应当被成本和利润目标所左右。需要认识到:定价会影响销量，进而影响成本。 按照传统新产品定价逻辑 大多数行业中 要在产品价格确定之前确定产品单位成本实际上是不可能的 因为单位成本会随着产品销量而发生动态变化 单位成本是一个变动指标 这个价值目的并不是简单地寻求顾客满意（支付意愿） 而是在于通过获取更高产品价值来实现更高的赢利性 意味着我们要清楚产品对顾客到底价值多少（神经潜意识认知价值） 而这并不意味着必须扩大销售额 单纯完成销售额目标 长远来看会损害公司的获利性 【神经营销符合全脑认知的战略定价】高峰期定价 这是航空公司和电信公司惯常使用的方法 在部分行业和企业同样适用 航空公司在每周的开始和结束时会面临客流高峰 而在工作日的中间时段和周末会出现生产能力过剩情况 这会产生一个有趣的情况 那就是在一段时间内 比如一天 一周 或一个月 生产能力的成本（亦即固定成本或沉没成本）会由沉没成本变为增量成本 而后再次变回沉没成本 以此往复 运用战略定价来管理有利可图的生产能力的关键，是掌握如何根据不同的时间来分配生产能力的成本，大多数公司会错误地将生产能力的成本平均分配在每一个单位产品上，实际上损害了公司的赢利性。 什么是正确的做法？什么是即符合消费者价值预期 又能让企业有利可图的定价方法？如何划分可变成本？又如何识别哪些是增量 哪些是可避免？包括边际贡献如何计算？如何找到新产品的盈亏平衡点 和划定新产品所需营销费用预算范围？如何实现突破平衡点 冲刺净利目标？ 对答案有兴趣的朋友可以私信留言我，我们可以在方便的时候就问题深度交流。 神经营销人南西先生，字昱丞，本名陈九歌，全脑场景战略开创者，上海不谋神经营销策划机构创始CEO。首席场景体验官·策略官，神经营销全脑场景战略开创者，超级全脑认知场景体验规划专家，立体感官和创新顾问，用户动机研究顾问，品牌未来学家，中国神经营销探路人，品牌救援服务中心危机干预管理专家。首次在中国提出全脑认知战略2.0，以传播“直击决策本质的神经营销”为使命，愿景让中国企业受益于全脑认知神经营销。习惯以“品牌局外人”视角 ，洞品牌竞争之鸿道，察用户心理之微途。 |
