洋河股份的营销及渠道分析

洋河股份的一大核心竞争力在于其能力和对体系的掌控力。

一、盘中盘和4×3模式

2003年，洋河开始进行“盘中盘”模式的开发。所谓盘中盘，要义在于倾注公司营销资源时有明显的偏好和倾向性，将资源集中于核心消费者，这样可以最大限度地对其产生影响，使其建立强烈的消费偏好。当核心消费者对洋河形成了消费习惯和用户粘性时，就会自然产生辐射效应，带动和影响其他消费者购买洋河的产品，小盘转动大盘，是谓盘中盘。

洋河股份的盘中盘战略大致分为三个阶段，每个阶段核心不同，即“小盘”不同。第一阶段，公司以酒店为核心，以海之蓝为大单品引领发展。第二阶段，公司又以政商务团购为核心，以在当地具有一定社会地位的江苏籍人士为突破口，通过他们来启动核心消费。梦之蓝和天之蓝成为公司业绩第二增长极。第三阶段，由于受“八项规定”影响，白酒行业进入调整期，原来以政商团购为中心的模式逐步萎缩。于是在2016-2018年次高端市场快速增长的大背景下，洋河以梦之蓝作为大单品，开启以团购为核心的消费者盘中盘模式，重点发力有社会地位和影响力的核心消费者，并集中资源突破。三个阶段、三个核心、三种小盘、三项单品，帮助洋河长时间以超高速度长大。

盘中盘战略中最重要的就是小盘的选择和模式，如果小盘竞争激烈，扩张受阻，大盘就转不起来。比如一开始的盘中盘模式往往是以酒店为核心，但如果各家酒企都去尝试搞定酒店、买断终端，就会加剧酒店资源的竞争。于此同时，如果外部经济环境不好，酒店生意欠佳，再加上消费者自带和外面名烟名酒店的冲击，酒店作为小盘的活力就会大大降低。

针对这种潜在弊端，洋河在盘中盘的基础上于2005年又提出4×3模式。一是，三方联动销售方式：核心消费者公关、核心酒店、媒体公关；二是，三位一体组织结构：以厂方指导管理为主导的组织体系，包括重点客户部（负责对核心企事业单位业务开发）、酒店直销部（运作酒店，获得优质酒店资源）、部（公关+广告）；三是，三大择商标准：品牌理念+社会背景+资金实力；四是，三者关系：在厂家和经销商之间明确责权利三者之间关系（厂家主要承担广告、公关等风险投入，经销商负责关系网络的维护和无风险的投入，权利是谁执行谁投入谁主管谁负责的原则）。这套模式是对当时盘中盘打法的修正和补充。之前仅仅以酒店为核心的盘中盘模式囿于酒店资源竞争和酒店经营状况变化，小盘活力容易下降，从而起不到带动大盘的作用。洋河在核心酒店基础上往集团消费和媒体扩张，以三大择商标准选择有社会资源的经销商，帮助洋河打开企事业单位团购市场。并且洋河将广告推广和公关工作掌握在自己手里，用品牌推广部与媒体对接，提升产品知名度，带动业绩稳定增长。

二、1+1模式

盘中盘模式起作用的主要是中高端市场，因为它的本质是通过核心消费者、意见领袖、政商精英自上而下进行渗透，由内向外进行辐射。而这些消费者是不会喝中低端酒的。但在小盘带大盘引领了中高端产品的销售之后，该模式也能对中低端系列产品起到口碑及动销作用。此时深度就特别重要了，渠道铺货跟不上就没法将品牌和口碑效应转换成切实的经济利益。针对深度分销，洋河先是提出“1+1”模式，后面又进一步深化为“新江苏”战略。

所谓1+1模式，就是酒厂+经销商的厂商共建模式。与传统的大经销商模式相比，厂商共建模式有以下特点：第一，厂家占主导地位，并负责市场，不像大经销商模式下经销商全权负责在该区域内的运营工作。第二，渠道结构较扁平，而且厂家负责产品开发、维护及品牌推广，承担主要开发风险。经销商只是负责物流及资金周转，风险较小，当然在厂家的深度参与下利润空间也被压缩了。第三，厂家对经销商依赖弱，对终端掌控力强，有利于渠道深耕及规范化管理，这也稳定了产品价格。但厂家扩张速度和难易程度就比不上大经销商模式了。

可以看出，1+1模式最重要的特点就是酒企通过增加销售管理成本获得对渠道的高度掌控力，这使得洋河能够把控销售和铺货节奏，稳定产品价格，配合并利用好盘中盘模式带来的品牌口碑拉动效应。但同时我们也要注意到，这都是建立在公司产品力强劲的前提下。正因为公司的蓝色经典系列在市场上比较受欢迎，所以即便经销商的利润空间被压低，他们在平衡风险和收益后也能接受。但一旦公司的产品结构开始老化，推出的新品反响平平，导致产品力下行，那么就会引发一系列问题。第一，洋河为了把市场做得够细够深，引入了大量经销商，一旦货出现不好卖的迹象，一个区域内的经销商就容易相互竞争，甚至通过压低批价及终端价的方式，最终大家都陷入囚徒困境。第二，压价自然会降低经销商的利润，这时如果竞争对手（比如今世缘）的产品有明显的利润优势，经销商就容易倒戈。第三，由于洋河在和经销商的关系中地位强势，其销售人员为了完成业绩目标就容易强迫经销商压货，这样既不利于厂商关系，又增加了经销商资金周转的风险。为了缓解资金压力，部分经销商就可能窜货或低价甩卖，使得洋河产品的市场价格出现紊乱。

为了解决上述情况，洋河从2019年开始做出调整，推出“一商为主，多商为辅”的新模式，即一个地区只选择一家综合实力最强的经销商来主导市场，同时匹配多家当地经销商承担辅助功能。另外，洋河也在渠道压货上做出限制，帮助渠道去库存，缓解经销商的资金周转压力。这些调整缓解了渠道间的竞争，稳定了产品的价格体系，渠道利润也随之提高。

三、相关思考

从盘中盘，到4×3，再到1+1，洋河显示出了强大的营销和渠道管理能力。但我们要注意到，这一切之所以能够取得成效，是因为有洋河强大的产品力在做支撑。好的营销打开市场，后续就需要产品质量、口碑、受欢迎程度去支撑公司的销售和利润。如果公司产品力下滑，营销就会出问题。比如洋河在2003年推出蓝色经典系列、 2010年梦之蓝成为M3/M6/M9后，后续试图推出的新品并未在市场引起巨大反响。 2014年，洋河推出主打健康饮酒的“微分子系列”，2015年洋河推出梦之蓝M1，2017年洋河推出梦之蓝手工班。除了手工班在千元以上高端价格带有一定占位意义外，微分子与梦之蓝M1均未复刻蓝色经典系列的成功。洋河产品结构老化、新品乏力，整体产品力下滑，于是经销商间竞争加剧，厂商间关系出现不和。产品和营销是相辅相成、齐头并进的关系，这个平衡必须要保持好。

另外，对于投资者来说，对于公司营销战略的理解并不需要全面彻底，具体分析也不用丝丝入扣，也就是说不需要达到营销专业人士的深度。我们通过年报、新闻发布会、或其他渠道了解到的公司营销战略和渠道方案很多时候是一些概括性的描述，其遣词造句也有包装美化嫌疑，我们很难了解具体方案的细节和实施步骤。而且即便我们了解了一个方案的全貌，我们在大多数时候也无法预知该方案能否取得成效，因为一项营销战略未来能否成功取决于很多因素，包括战略本身、外部环境变化、实施团队等等，即便是这个战略的人员也不能百分百保证最终成果。我们能做的，是识别明显正确和明显错误的战略，而那些不太明显的，看着模模糊糊好像有道理的战略，最好降低其在我们投资决策中的权重。举个例子，同样是盘中盘模式，洋河根据白酒行业大趋势和政策影响适时转变小盘，从酒店到政商团购再到大众消费者中的意见领袖，但有的酒企就死守酒店这个核心，这明显不符合行业消费趋势，是一个明显的战略失误，对于这种，我们就可以直接下结论说该营销战略有问题。辨别明显的，忽略模糊的，有助于增加我们投资的确定性。