《原则》如何获得财富自由和有意义的人生

如果一个世界富豪想把他如何取得财富与幸福的方法告诉你，你愿意听他讲诉么？

我愿意，所以我逐字逐句读完了这本《原则》。

作者瑞·达利欧-全球最大对冲基金桥水公司创始人。独自一人创立桥水从一个普通中产阶级走到福布斯世界百富。

瑞·达利欧1949年出生于一个普通家庭，12岁做球童时接触股市。因为喜欢大学主修金融学。22岁进入哈佛商学院。后从事证券经纪工作，负责大宗商品期货和金融期货对冲业务。26岁在自己公寓里创办桥水。专注大宗商品期货，并设计机器化的市场模型。

把复杂的系统设想为机器，发现其内部的因果关系，把处理的原则写下来，输入计算机。让计算机做决策。

20世纪70年代末开始把桥水对市场的观察通过电报发给客户。即《每日观察》

1981年，32岁的达利欧预言经济萧条。1982年墨西哥债务违约，一场全球危机正在上演。美联储增加了货币供应。桥水为了对抗通胀买入黄金和国债期货。随着资金大举撤出借债国，回流美国。这使美元升值，给美国经济造成了通缩压力，从而使美联储在不加剧通胀的情况下降息。驱动了一场经济繁荣。

桥水最终在这一次中失去了一切。几乎破产员工纷纷离开，最终只剩达利欧一人。

失败的教训：1.过度自信放任被情绪左右2.探究历史的价值，当时不过是旧事重演3.把握市场时机是多么困难。

目标是让自己正确，即使正确答案不来源于自己。能够成功的唯一途径将是：1.找到观点不同的最聪明人，理解其推理。2.不急于下结论。3.归纳普适的原则，测试将其系统化。4.平衡风险保持较大回报，并降低下行波动。

1983年底桥水开始售卖包含《每日观察》的研究服务。桥水业务包括三个领域：付费咨询服务、管理企业风险获得奖励以及出售打包研究服务。

80年代中期开始管理一个500万美元的美国债券账户。今天所知的桥水就奠基于此。桥水为世界银行采取的运营策略是在持有现金和持有20期美国国债券之间转换。当桥水系统显示利率所承受的压力会导致利率下降时，就持有20期国债券。系统显示利率会上升时，就持有现金。

80年代末，桥水发现“投资的圣杯”：如果拥有15-20个良好的、互不相关的回报流，就能大大降低风险，同时又不减少预期收益。（纯粹阿尔法）

90年代初，编写“问题日志”把问题和分歧摆到桌面上分析。如果错误发生，记入日志你就没事；如果没有记，你就会有大麻烦。这是桥水第一个管理工具，并引导创造后面其他管理工具。

90年代中期，发现通胀挂钩债券并发现“风险平价”：考虑增长率和通胀率的“全天候资产组合”

随着这些重塑全行业的投资产品，桥水逐步发展成全球最大的对冲基金公司。

桥水40周年之际 瑞·达利欧决定将自己和团队多年总结的帮助桥水取得如此成就的《原则》公诸于众以帮助更多的人成功。

《原则》如下（因本人撰写可能含有个人理解，如需更多了解可阅读原书）：

原则

1.拥抱现实，应对现实

1.1做一个超级现实的人：

梦想+现实+决心=成功的生活

1.2真相（对现实的准确理解）是任何良好结果的根本依据

1.3做到头脑极度开放、极度透明：

a.对于快速学习和有效改变而已，头脑极度开放、极度透明是价值无限的。

b.不要担心其他人的看法，使之成为你的障碍。

c.带来更有意义的工作和更有意义的人际关系。

1.4观察自然，学习现实规律：

a不固守对事物应该是什么样的看法；b促进整体进化才是真的好；c进化是宇宙最强大的力量和驱动力。d不进化就死亡。

1.5进化是生命最大的成就和最大的回报（群体目标、自然选择、快速试错）：

a个体激励机制须符合群体目标

b现实为了整体趋于最优化，而非个体（自然选择）

c通过快速试错适应现实

d意识到你既是一起又什么都不是，决定你想成为的样子

e你的未来取决于你的视角

1.6理解自然提供的现实教训：

a把你的进化最大化

b没有痛苦就没有收获

c为了赢得力量，必须突破极限

1.7痛苦+反思=进步：

a迎接痛苦b接受严厉的爱

1.8考虑后续与再后续的结果

1.9接受结果

1.10从更高层次俯视机器

1不要混淆你的愿望和事实

2不要担心自身形象，只关心实现目标

3不要过于重视直接结果而忽视后续、再后续的结果

4不要让痛苦妨碍进步

5不要怪别人，从自身找原因。

2.用五步实现你的人生愿望

2.1有明确的目标

排列优先顺序；不要混淆目标和愿望；明确真正想要的东西；不要否决目标，伟大的期望创造伟大的能力；对待挫折

2.2找出问题，并且不容忍问题

将痛苦的问题视为考验；不要逃避问题；精准找到问题；莫混淆问题和原因；区分大问题和小问题；不容忍问题

2.3诊断问题，找到问题根源

先弄明白问题再决定怎么做；区分直接原因和根本原因；了解人的特性助于合理预期

2.4规划方案

前进之前先回顾；把问题视为机器的一系列结果；实现目标有很多途径；把方案视为电影剧本，思考谁来做什么事；写出方案，让所有人看到对照执行；好方案与时间长短无关。

2.5坚定执行方案

规划再好 不执行=0；好的工作习惯很重要；建立清晰衡量标准来确保你在严格执行方案

2.6如果找到了解决方案，弱点是不重要的

考察你犯错类型，上面五步哪里做的不好；找出你的最大弱点，处理它（可以找人帮你）

2.7理解你和他人的认知能力和谦逊性

3.做到头脑极度开放

3.1认识你的两大障碍：自我意识障碍和盲点障碍

3.2奉行头脑极度开放

相信你并不知道最好的解决方法，妥善处理不知道才重要；先分析信息再决定；不担心自己形象，只关心实现目标；不能只产出不吸纳；换位思考；你在寻找最佳答案而不是自己得出；你在争论还是试图理解问题

3.3领会并感激：深思熟虑的意见分歧

3.4和可信的、愿意表达分歧的人一起审视你的观点。

3.5识别头脑封闭和头脑开放

3.6理解你如何做到头脑极度开放

利用痛苦引导自己高质量思考；将头脑开放作为一种习惯；保持头脑开放；使用以证据为基础的决策工具；适当时候停止为自己的观点辩护。

4.理解人与人大不相同

4.1明白思维方式能带来力量

我们拥有各种天生特征，既可能帮助自己也可能伤害自己，取决于如何应用。

4.2有意义的工作和人际关系不仅是我们的选择也是我们天生生理需求。

4.3理解和控制大脑里的斗争

意识和潜意识在不断斗争（原始大脑和新皮层）；情绪和思考的斗争（杏仁核和前额皮质）；调和情绪和思考；善择你的习惯（基底核 信号-形成常规-奖励）；坚持友善训练“较低层次的你”以养成好的习惯；理解右脑和左脑思维差别；理解大脑可以改变的程度（大脑是可塑的）

4.4认识自己和他人的特性

MBTI：内向和外向，直觉与感知，思考和感觉，计划与发觉；团队倾向简表：创造者、推进者、改进者、贯彻者与变通者；关系任务与关注目标；职场人格量表。

4.5让合适的人各司其职以支持你的目标是成功的关键。

5.学习如何有效决策

5.1要认识到:1影响好决策的最大威胁是有害的情绪；2决策是一个两步流程（先了解后决定）

一、把了解做好 三步分析：眼前形势；变化中形势；多个层级

5.2综合分析眼前的形势

决定问谁；别听什么信什么；眼前看可能大的东西事后未必；别夸大新东西好处；别过度分析细节

5.3综合分析变化中的形势

改善事物的速度和水平以及两者的关系；不必过于精确；谨记80/20法则 明白关键20%；别做完美主义者

5.4高效地综合考虑各个层次

基线以上和以下；决策需在合理的层次做出但也应在各层次间保持一致

二、把决策做好：

5.5综合分析现实、理解如何行动最好的工具是 逻辑、理性和常识

5.6根据预期价值计算做决策

a提高你押对概率始终有价值

b知道什么时候不去押注同样重要

c最好的选择是 好处对于坏处的选择，而不是毫无坏处的选择

5.7比较更多信息带来的价值和不做决定造成的成本，决定优先顺序

先必做之事，再想做之事；先重要的事，再不重要的事；不要把概率当可能性

三、成为好决策者的捷径：

5.8简化

5.9使用原则

5.10对你的决策进行可信度加权

5.11把你的原则转换成算法，让计算机和你一起决策

系统化和计算机化的决策

5.12在深刻理解人工智能前不要过度信赖它（专家系统、模仿和开采）

生活原则总结：

为了得到有效原则，拥抱现实并妥善应对现实至关重要。记住：失败能化为动力，驱动你个人进化。

可以把进化进程描述为实现你愿望的五步流程，包括设定目标，找到问题且不容忍，诊断问题，规划可解决问题的方案，最后执行方案要求的各项任务。

遵循五步流程驱动自己必须做到头脑极度开放。阻碍我们看清真相的最大障碍是自我意识和思维盲点。

解药是头脑极度开放。你需要奉行深思熟虑的意见分歧，即像与你意见不同的聪明人请教，通过他们的视角而深刻理解。

做到头脑极度开放需要你对自身和其他人长短处准确评估。你必须理解人与人大不相同。

学习如何以最好的方式决策，并做出最好的决定，需要你：1.追求你想要的东西2.通过头脑极度开放从失败中汲取良好的教益3.不断改变和进化，使自己更强。

工作原则

一个机构就像一部机器，主要有两组部分构成：和人

严厉之爱 有助于成就优异的工作业绩和良好的人际关系（坚持立场 寸步不让）

基于可信度加权的择优是实现有效决策的最佳模式

创意择优=极度求真+极度透明+可信度加权的决策

让热情与工作合二为一，并与志同道合者倾力推进

一、打造良好的文化

创意择优：1亮出观点2讨论分歧3达成共识

1.相信极度求真和极度透明

1.1不要惧怕了解事实

1.2为人正直，也要求他人保持正直

1.3营造一种氛围，让每个人都有权了解合理之事，不可保持异议却缄默不语

1.4要保持极度透明

1.5有意义的人际关系和有意义的工作相互促进，尤其是在极度求真和极度透明的环境下

2.做有意义的工作

2.1忠于共同使命，而非对此三心二意之人

2.2对相互交往要一清二楚

2.3要认识到机构规模过大会对建立有意义的人际关系构成威胁

2.4要记住很多人只是假装为你工作，而实际上是在追求一己私利

2.5珍视诚实、能力强、表里如一的员工

3.打造允许犯错，但不容忍罔顾教训、一错再错的文化

3.1错误是事物演变过程中的自然连带部分

3.2不要纠结于一时成败，要放眼于达成目标

3.3观察错误模式，判断是否因缺点引起

3.4在经历痛苦后要反思

3.5知道哪些错误可以接受，哪些错误无法容忍，不要让你的员工犯不可接受的错误

4.求取共识并坚持

4.1认识到冲突对建立良好的人际关系至关重要（用冲突检验各自原则是否一致及能否解决分歧）

4.2知道怎么求取共识和掌握分歧（分歧摆到桌面；看另一面）

4.3保持开放心态（换位思考），同时也要坚定果断（明确阐释自己的看法）

4.4如果由你主持会议，应把握好对话。（对象、目标、两分钟法则）

4.5伟大的合作如同爵士乐演奏（1+1=3，3-5人效率高于20人）

4.6珍惜志同道合者

4.7价值观不同最好分道扬镳

5.做决策时要从观点的可信度出发

5.1采用创意择优，需要你了解每个人观点的长处

5.2关注可信度最高、与你观点不一致的人，尽量理解其推理过程

（较可信的观点可能来自两种人：1至少曾经3次解决过相关问题2对所得结果的因果关系分析很有道理）

5.3考虑好你要扮演老师、学生、同事中的哪个角色（你应该说教、提问还是辩论）

5.4要了解人们提出意见的过程和逻辑

5.5处理分歧务必高效

5.6每个人都有权利和义务了解重要的事情

5.7关注决策机制是否公允，而非是否如你所愿

6.如何超越分歧

6.1相互达成协议时不能忽视原则（遵守相同的原则，司法的例子）

6.2不要让大家把发牢骚、提建议、公开辩论的权利与决策权相混淆（大局观）

6.3不要对重大分歧不闻不问

6.4一旦做出决定，任何让都必须服从，即便个人有不同意见

6.5如果创意择优与机构利益相冲突，就难免会造成危害

6.6一旦有权做决定的人不行依原则行事，规矩就会被破坏

二、用对人

7.比做什么事更重要的是找对做事的人

：1记住目标是什么2布置给能胜任的人或怎么达成目标3让他们尽职尽责4培训学习后无法胜任就辞掉

7.1你最重要的决策是选好工作的责任人（其负责订立目标、规划成果、组织实施）

7.2负最终责任的人应是对行为后果承担责任的人

7.3事情背后是人的力量

8.要用对人，因为用人不当的代价高昂

招人:1清晰而明确我们要什么样的人2开发出精细化评估人能力的用语和方式

8.1让合适的人做合适的事（价值观＞能力＞技能；用系统招人；要够出色）

8.2记住人与人存在差异。认知和思维不同使不同的人适合不同的工作

8.3对待团队如球队，没人能单独取胜，每个人都必须战胜对手

8.4关注人的过往经历（品格好能力强同样重要）

8.5找人不仅是干份具体工作，你还要愿意与其分享你的生活

8.6考虑薪酬时，要提供稳定性也要让人看到机会

8.7维系伟大合作关系，比金钱更重要的是体贴和宽厚

8.8出色的人不容易找，所以要想着怎样留住人

9.持续培训、测试、评估和调配员工

9.1要懂得你和你的下属将经历个人长大。

9.2不断提供反馈

9.3准确评价人，不做好好先生

9.4严厉的爱既是最难给的，也是最重要的爱

9.5对人的观察不要讳莫如深（开诚布公地考察他们，目的是让你和员工成就自身；用数据说话）

9.6让学习过程变得开放、有长大性和不断重复（清晰规则、达成评估共识、帮助缺点）

9.7了解人们怎么处事和判断此方式能否取得好结果 比了解他们做了什么更重要（对看挥杆姿势，少看击中与否）

9.8如果你跟某人真的就他们缺点取得共识，这些缺点可能真的存在（持续评估，和招聘一样严格）

9.9培训、保护或者辞退员工，不要修复

9.10换岗是为了人尽其才

9.11不要较低标准

三、建造并进化你的机器

10.像一部机器那样进行管理以实现目标

10.1从高层面俯视你的机器和你自己（管理者即工程师，制定量化工具，别被小事分散注意力）

10.2处理问题的2个目的:1与目标更接近2能够对机器进行培训和测试（出现问题时1机器层面-为什么2案例层面-怎么办）

10.3管理、微观管理和不管理的区别（教练，授权）

10.4了解员工及其工作的动力

10.5明确职责

10.6深入探究你的机器以了解你能从它那里期待些什么(观察，工作日志，问责)

10.7像公司拥有者那样思考，要求你的同事也这样做

10.8承认并应对好关键人物风险（替代人选）

10.9不要对所有人等同视之，有所区别

10.10优秀的领导一般不是表面上看起来那么简单（别发号施令、追求达成共识）

10.11确保你和员工承担相应的责任，也欢迎别人监督（注意下沉现象）

10.12清楚传达计划，明确量化指标对进展评估

10.13无法充分完成职责时，将问题提交给上级解决

11.发现问题，不容忍问题

11.1如果你不担心，你就要担心了

11.2对机器进行设计和监督，确保能发现哪些事情做得好、哪些不够好，否则就自己动手做（温水煮青蛙，从众心理，尝尝汤，打开瓶塞）

11.3分析问题时要非常具体，不要泛泛而谈（别用 我们 他们掩盖个人责任）

11.4不要害怕解决难题（以机器方式发现问题：1找出问题是什么2谁负责3什么时间解决）

12.诊断问题，探究根源

无法诊断问题的3个错误:1遇到问题以为是一时差错没对机器运转诊断2不提及个人姓名未追责责任人3未能把此次诊断吸取的教训与之前教训联系

12.1为了做好诊断先问：1结果是好是坏？2谁对结果负责3结果不好是因为责任人能力不够还是机器设计有问题

12.2通过诊断问题来保持综合判断的与时俱进

12.3诊断应当有成果

12.4使用深挖找出主要问题（80/20法则）：1列问题2找问题根源3制订计划4执行计划

12.5诊断是实现进步何建立良好人际关系的基础

13.改进机器，解决问题

13.1建造你的机器

13.2把原则和落实原则的方法系统化

13.3好的计划应该像一部电影剧本

13.4设计是一个循环往复的过程，在现在和未来之间不断努力

13.5设计组织结构时，要围绕目标而不是围绕任务

13.6金字塔形的组织结构，从上到下不交叉

13.7必要时可建立“护栏”，最好别有

13.8保持战略规划不变，允许适当战术微调

13.9保持适当的监控，避免谎言

13.10报告路线和职责描述要尽可能清晰（工作中的杠杆效应）

13.11每件事话费的时间和资金都比预期要多

14.按既定计划行事

14.1朝着令人振奋的目标去奋斗

14.2要意识到每个人都忙得不可开交（尽可能做更多事：1优先排序或直接拒绝2授权3提高效率）

14.3使用检查清单

14.4要流出资时间休整

14.5达到目标时鸣钟庆祝

15.运用工具和行为准则指导工作

把系统化的原则嵌入工具促进创意择优践行

a为了促进真正的行为改变，必须内化学习或养成习惯

b利用工具搜集数据，经过处理形成结论和行动

c运用工具和行为准则实施原则，使任何结论可以跟踪其背后逻辑和数据予以评估（工具目标：1.了解员工状态2分享员工状态信息3提供个性化培训和发展方案4指导和监督5帮助管理者人尽其才或解聘）

16.别忽视了公司治理

治理是一套监督系统，清除差的员工和流程。

16.1为了取得成功，所有机构都必须建立制衡机制。（确保人不能大于体系也没有任何人重要到不可替代，设计组织架构时确保制衡机制）

16.2创意择优下，CEO单人决策没有集体决策好

16.3原则、规矩、制衡等组成的治理体系不能取代出色的伙伴关系

（领导层必须先是能人）

工作原则总结：工作原则实际是生活原则对组织的应用。最后 在所有决策方法中，构建创意择优是最佳的方法。它把从事有意义的工作、发展有意义的人际关系作为目标，以极度求真和极度透明为途径-你可以自己决定是否有用，或哪一点对你更有用。

桥水为创意择优所用的工具和行为准则：教练（案例库，帮助对应原则类似siri）、集点器（员工会议发言点数）、棒球卡（员工各方面数据，员工画像，组合器寻找合适人才）、问题日志（记录错误、吸取教训）、痛苦按钮（记录痛苦，过后反思）、分歧解决器（决定某分歧是否提交上级研究）；其他工具：每日更新（类似日报）、契约工具（记录员工相互承诺，并监督承诺履行）、流程图（内部报告线路组织架构图）、政策和程序手册去（其文件汇编，公司把学习经验升华为制度）、量化指标（度量机器运转情况）

接下来你可以开始书写你自己的原则…